El empleo en el sector de la salud: 20 años; 6 tendencias

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Diciembre 2011
El empleo en el sector de la salud: 20 años; 6 tendencias
Por
Luis Truchado. Socio-Director. EuroGalenus Executive Search.

Este otoño comenzamos a preparar el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado... Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior- del sector salud.


1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos Médicos, la Cosmética y la Nutrición.

Nuestros primeros encargos para compañías de Biotecnología procedían de EEUU o de Europa y fueron varias veces del Director General y Director Científico-Médico a cargo de Regulatorio. En algunos casos, no había ninguna estructura y la primera tarea del DG era elegir un notario, constituir una sociedad, registrar la ficha de laboratorio en el Ministerio y buscar una oficina con una nevera, tareas que ya se habían llevado previamente a cabo en los mayores mercados europeos, por lo que la incertidumbre del reto era relativa (España sigue siendo el quinto mercado europeo). Algunos de aquellos laboratorios tienen hoy una estructura y cifra de ventas similar a los big Farma.

Afortunadamente, desde finales de los 90 también existen compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros. Podemos confirmar que el nivel directivo español para este tipo de atractivas posiciones es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero.

2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.

El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que una gestión moderna ofrece y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?

3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.

Se hacía sentir un cierto estigma a los profesionales que estaban “al otro lado de la mesa” y venían a ofrecer sus servicios editoriales, publicitarios o de investigación de mercados, por mencionar tres muy obvios. Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, -capaces de trabajar en todo tipo de soportes y que a veces tienen que formar a sus interlocutores sobre los productos de vanguardia- o las grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. Qué lejos quedan los antiguos planes de medios impresos que ubicaban cada “paginita en cada ciclo”, o los estudios de mercado ad hoc para averiguar o confirmar un único comportamiento o percepción de un único target: la gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión internacional.

4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, pero se han extendido al tiempo que las compañías han crecido hasta tamaños paquidérmicos que incluían negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.

Este cambio estructural esconde una trampa para muchos: puedes tener más de un jefe, -lo que provoca conflictos-, puedes tener un jefe que no es el que te fija el bonus, e incluso puedes estar un tiempo o en un proyecto sin jefe obvio. A la mayoría de los directivos este cambio les molesta, y con razón: es mucho más seguro y cómodo tener un jefe claramente identificado en el organigrama y saber que él o ella es el responsable de nuestra evaluación, desarrollo y motivación. Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempeño, y ese requisito que ha hecho tanta fama de “aprender a gestionar la ambigüedad” supone una faena para muchos.

5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas compañías, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas compañías farmacéuticas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia o Regional al incluir Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.

6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.

Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación entre funciones, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, etc. y también los Medical Advisor: Licenciados en Medicina que empezaban a no tener dependencia de la Dirección Médica!!!

El puesto de Market Access resulta paradigmático y se ha convertido en la estrella de los últimos años, combinando experiencias de Comercial, Médico y Regulatorio con nuevos conceptos de Key Account Management, Relaciones con las Comunidades Autónomas, Precio y Reembolso, Desarrollo Clínico, participación en equipos internacionales y no raramente, otras tareas.

El profesional requerido es radicalmente distinto en cada compañía y es frecuente que se ponga el acento en unas u otras competencias según el directivo de línea que tenga la necesidad. Por otra parte, en distintas compañías hay puestos con el mismo nombre y que hacen tareas distintas, al tiempo que nombres diferentes para la misma descripción de puesto.

Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta ahora- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Comentarios
1 por Antonio Martínez Descalzo Hace 2796 dias y 14 horas

Mi enhorabuena por el fantástico artículo, un "comprimido" de la evolución del sector ameno y acertado.
2 por ANONIMO Hace 2795 dias y 13 horas

La externalización de RRHH implica más gastos en la factura farmacéutica que hoy por hoy no se puede permitir. En tiempos de bonanza la externalización ha sido una herramienta más para seleccionar de forma muy rápida. Un laboratorio farmacéutico que se precie tiene su propio departamento de recursos humanos.
3 por Salvador Tierra Hace 2794 dias y 13 horas

Hoy por hoy no se entiende que una empresa farmacéutica no tenga su departamento de Recursos Humanos. En parte estoy de acuerdo que es un gasto muy excesivo que no podemos mantener y menos cuando los fármacos están financiados públicamente. Me parece que todavía el sector no es conciente de ello.
4 por Carmen Hace 12 minutos

Qué articulo más bueno. Muy interesante. Gracias
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