Nuevos retos para mejorar la efectividad de la fuerza de ventas (2)

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Enero 2017
Nuevos retos para mejorar la efectividad de la fuerza de ventas (2)
Por
Paco Medina. Gerente de Área. Grünenthal Pharma.

¿Es posible evolucionar desde un sistema empresarial jerárquico a un sistema de multi liderazgo?. Este artículo pretende formar parte de una serie de ellos en el que se aborden los nuevos retos y desarrollo de competencias en la fuerza de ventas de la industria farmacéutica desde una visión retrospectiva y prospectiva y al mismo tiempo interna de un equipo de ventas.


Importantes autores y gurús del management y del mundo empresarial, han planteado en su bibliografía de manera directa o indirecta esta cuestión. Ya en 1.990, Peter Senge, en su libro: La quinta disciplina, hablando de las siete barreras del aprendizaje organizacional, describe el “mito del equipo directivo” o mito que se refiere a  la creencia de que “el directivo debe de saber todo lo relacionado con el sector, empresa o departamento al que lidera y al mismo tiempo poder resolver todos los problemas que aparecen en ese escenario”.

Una década después Roger Fischer, en su obra sobre el liderazgo lateral, apuesta por organizaciones con estructuras menos piramidales desde el punto de vista jerárquico y más colaborativas donde destaca el multiliderazgo entre pares y un fuerte compromiso por parte de sus miembros.

Recientemente, desde un visión vanguardista y en línea con la evolución empresarial y de la propia sociedad, José Cabrera introduce el término de redarquía en el que propone la transformación de organizaciones jerárquicas a redárquícas, caracterizadas  por la colaboración integral de todos sus miembros, el auge de la comunicación digital, las personas como principal recurso para alcanzar los objetivos de la compañías y un nuevo estilo de líder jerárquico más coparticipativo.

Todos ellos, permitiéndome la licencia de tomarlos como ejemplo,  coinciden por tanto en la idea de que las nuevas organizaciones deben estar centradas en las personas, fomentar la aportación masiva de conocimiento y de talento y orientarse a la innovación y al liderazgo compartido, manteniendo una interacción de compromiso, colaboración e igualdad.

Para ser fiel al objetivo del artículo voy a intentar trasladar este escenario a la visión interna de un equipo de ventas de la industria farmacéutica y plantear algunas preguntas y reflexiones al respecto.

¿Qué sería en principio necesario para que el delegad@ pudiera liderar procesos y actividades entre los que estén implicados otras personas de su mismo rol o incluso de roles diferentes?
En primer lugar que su empresa comparta esta dinámica de trabajo en sus empleados y apueste y fomente la búsqueda de talento interno y de compartir experiencia y conocimiento de una manera clara y con un procedimiento instaurado a nivel corporativo.

Segundo que se fomente no solo la formación interna sino también el desarrollo de sus delegad@s, entendiendo el mismo como todo aquello que pueda facilitar este proceso de liderazgo múltiple.

Imprescindible también,  que el/la gerent@ participe de esa filosofía y lidere de una manera integral a su equipo, incluyendo dicho desarrollo de las personas que lo integran.

Y como cuarta premisa, no por ello la menos importante, que el propio delegad@ quiera asumir como parte de su desempeño este “estatus” de líder: No todas las personas se sienten cómodas asumiendo el liderazgo. La  asunción del liderazgo es una cuestión de actitud.

Por lo tanto y bajo esta perspectiva, todos y cada uno de los integrantes de la empresa deberían de estar implicados en este proceso.

Y en la práctica: ¿Cómo podría el/la gerent@ contribuir a fomentar el desarrollo en liderazgo de los miembros de su equipo?
En mi experiencia, fomentando el auto liderazgo.

El auto liderazgo es un proceso necesario en la trayectoria de cualquier persona que busca un equilibrio en su vida profesional que le permita optimizar su desempeño y avanzar incluso hacia la excelencia, si es esa su meta.

Si el/la gerent@ trabaja de manera continuada los valores, fortalezas y creencias en el ámbito profesional, el entrenamiento en habilidades interpersonales y sociales, así como la mejora constante del vehículo del liderazgo: la comunicación, realmente puede  facilitar y contribuir a que las personas que integran su equipo asuman el liderazgo en aquellos procesos en los que se les necesita como líderes.

Y al final, lo más importante: El ¿Para qué de todo ello? ¿Qué ventajas podría aportar este escenario de multi liderazgo dentro de un equipo de ventas de la industria farmacéutica?
1.-La autonomía y la autogestión se han convertido en competencias imprescindibles del rol del delegad@ de un equipo de ventas, los distintos escenarios de las autonomías  a nivel nacional obligan a flexibilizar la implementación de las estrategias de las compañías. Incluso dentro de una misma provincia cada área hospitalaria puede tener su propia idiosincrasia y una propia lectura de las directrices administrativas que aconsejen adaptar la dinámica del trabajo y de los recursos a las mismas. Estas necesidades de bajar al detalle a nivel de visión de trabajo en el campo, análisis pormenorizado de cada sanibricks en todos los Kpis medibles que posibilitan las plataformas y CRM y la adaptación en la implementación de las estrategias locales, hacen muy complicado que puedan ser soportadas por una sola persona (el/la gerent@).

2.-Esta realidad, hace necesaria más que nunca el compartir información fluida y al instante, las nuevas herramientas digitales ayudan mucho a ello, creándose procesos que necesitan del multi liderazgo ya que igualmente es complicado que tanta diversidad de información pueda ser sintetizada y gestionada por esa única persona.

La relación e interacción de igual a igual, asumiendo en ocasiones el liderazgo y en otras el rol de colaborador, cuando se instauran en el equipo, crea aporte de valor y aumenta el sentido de pertenencia.

3.-La autonomía y autogestión otorgan mayor disponibilidad para ser creativo e innovar, que como bien sabemos son fuente de motivación laboral y por ende personal (Daniel H. Pink-La sorprendente verdad sobre qué nos motiva-2.015).

4.-Permite al/la gerent@ focalizar mayor tiempo en la gestión y desarrollo de las personas de su equipo, con lo cual se refuerza el círculo descrito.

5.-Y en consecuencia, todo ello contribuye a optimizar procesos y recursos y alcanzar objetivos.

Como reflexión final:
El nuevo escenario hacia el que evoluciona la industria farmacéutica en España conlleva necesidades cada vez más crecientes de tener equipos de venta con personas de gran capacidad de autonomía y autogestión, creativas e innovadoras, que aporten y compartan conocimientos, entiendan la omnicanalidad,  sepan gestionar las herramientas digitales y  liderar procesos y actividades con otros miembros de su equipo y de su empresa.

En mi opinión, estas nuevas necesidades organizacionales no implican sustituir el orden jerárquico, pero sí que deberían convivir con él ya que son un importante y necesario valor añadido para un equipo de ventas que puede contribuir a optimizar procedimientos y recursos, motivar a las personas y ayudar a la consecución de objetivos.

Comentarios

Fernando Dorado Pérez hace 65 dias y 19 horas
Director de Proyectos - STEM Marketing
Primero de todo, Paco, agradecerte el hacerme reflexionar con tu excelente artículo.
Me gustaría compartir contigo el fruto de esta reflexión y conocer tu punto de vista al respecto:

Decía un director de ventas que la clave era encontrar un equilibrio entre la actitud y la aptitud, en función de las necesidades del negocio. En ciertas situaciones te puede interesar disponer de experiencia mientras que, en otros campos y frente a otros equipos, puede ser más necesario tener mucha actividad y mayor disposición. En todo caso, ambos eran necesarios en un equipo (en mayor o menor proporción uno respecto al otro) por cuestiones como puedan ser la necesidad propia del territorio, la formación del equipo junior por parte del equipo senior, la gestión de expectativas del equipo senior frente a la ambición de mejora en su posición y la tasa de recambio, entre otros.

Gracias por tu conocimiento

Francisco Medina Planelles hace 65 dias y 8 horas
Gerente Area - GRÜNENTHAL PHARMA
Gracias Fernando por leer el artículo

Estoy totalmente de acuerdo contigo e independientemente del sector, empresa o departamento, que también, como bien dices y de manera especial el perfil de las personas que integran un equipo condicionan como poder gestionarlo
En el articulo he intentado reflexionar y trasladar mi opinión en este escenario en concreto, pero reconozco que sería muy complicado, por no decir imposible si no se dieran las condiciones que menciono en el mismo, pero dándose estas circunstancias, es un escenario real y posible que en mi experiencia aporta un valor añadido y eficiencia a un equipo de trabajo

Gracias por compartir tu opinión
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