La realidad actual, nos obliga a realizar una serie de modificaciones en nuestra gestión y crear un nuevo marco de referencia que facilite la búsqueda de nuevos modelos de gestión que ayuden a una mayor y más rápida adaptación a la demanda del mercado y a las necesidades de nuestros stakeholders.

Es por ello, que cualquier aspecto novedoso que haya venido directamente relacionado por un entorno vulnerable se tilde de no amigable.  Así pasa por ejemplo con el outsourcing comercial. En los tiempos actuales debe ser ya considerado como una de las transformaciones más importantes en la gestión empresarial actual, aunque en el foro interno de la industria farmacéutica  aún está considerado como una práctica de segunda categoría comercial. Desde un punto de vista superficial, dicha práctica es considerada una estrategia basada únicamente en la reducción de costes estructurales, pero existen otro tipo de variables estratégicas que  lo hacen indispensable para aquellas empresas que persigan una mejora en la eficiencia de sus procesos y en  el incremento de su flexibilidad.

El beneficio real del outsourcing comercial se encuentra en el valor que aporta, y este valor no es necesariamente ahorro de costes. Aspectos como por ejemplo el time to market o la atención a clientes no se muestran precisamente en un balance financiero, pero pueden resultar críticos para el éxito de una estrategia comercial de una Compañía.

El V estudio IESE sobre gestión de redes comerciales  dejaba patente que un alto  porcentaje de las empresas en la actualidad, concretamente entorno al 48%, son partidarias de externalizar las tareas comerciales en campañas y estrategias puntuales.

Normalmente, cuando se adopta un modelo de outsourcing comercial, la razón más frecuente es que la empresa debe focalizarse en procesos de negocio específicos en lugar de funciones. Por poner un ejemplo, una función es una visita comercial, la preparación de un presupuesto, o hacer un mailing... mientras que un proceso de negocio es, por ejemplo, la conversión de clientes potenciales a un nuevo marco de trabajo, etc... Cuando se externaliza un proceso completo, los resultados pueden cuantificarse, pueden medirse, y puede en consecuencia, calcularse cuál es el retorno de cada euro invertido en la externalización del proceso en cuestión.

La externalización no siempre implica ventajas directas. Existen una serie de puntos críticos que si no se atienden debidamente y se cuidan desde el principio, podrían ser grandes desventajas y poner en riesgo el proyecto.

A continuación se enumeran las posibles ventajas y desventajas que pueden plantearse en un proyecto de outsourcing de ventas.

VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS:

• Menos costes económicos para la empresa en lo referente al proceso global de contratación (no necesariamente nóminas).
• Traspaso de costes fijos a costes variables, pues evitamos todos los costes fijos que suponen la contratación de personal.
• Ahorro de tiempo en la búsqueda y selección de RR.HH.
• Puedes disponer de más comerciales ofreciendo tus productos o servicios.
• Es posible redefinir funciones estratégicas del equipo comercial, como: la frecuencia de visita, la cobertura de territorios , la posibilidad de crear nuevos mercados, las selecciones de clientes, etc.
• Experiencia variada en sectores y productos diferentes y aspectos competenciales enriquecedores para el nuevo equipo.
• Motivación y autoliderazgo propio, teniendo en cuenta además si existen las vías y las oportunidades futuras de formar parte en la red de compañía contratante.
• Personal cualificado y perfil específico: el personal debe estar seleccionado cuidadosamente para el proyecto en cuestión, habiendo detectado con antelación las competencias, conocimientos y habilidades necesarias.
• Amplia y variada red de contactos que aporte riqueza en nuevos perfiles de clientes.
• Proporciona a la red comercial propia al trabajo en equipo con nuevos integrantes. Oportunidad de realizar cambios en las delegaciones directas hacia las personas  y/o cambios geográficos.

PUNTOS CRITICOS DE LA EXTERNALIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS:

• Aunque a simple vista parece que se disponga de una red comercial más amplia, hay que tener en cuenta que desde el punto de vista laboral hay que hacer un mayor esfuerzo en el vínculo emocional  para que los nuevos integrantes se comprometan e involucren en el proyecto de la empresa.
• Menor conocimiento y vínculo emocional  del catálogo de productos y servicios de la compañía de los nuevos integrantes, respecto a la red comercial inicial. En outsourcing  comercial debemos hablar con un partner estratégico dispuesto a identificarse como una extensión de la propia compañía, un departamento más que trabaje conjuntamente, alcanzar los objetivos, y vivir los valores de la compañía como propios.
• Complejidad en la comunicación jerárquica y operativa. Por ello es de vital necesidad que previamente se haya definido claramente la estrategia de comunicación entre empresa contratante y contratada.
• Mayor dificultad de imagen de marca del empleado externo. Actualmente el sector farmacéutico vive un momento de alta competitividad, donde resulta muy difícil aportar adicionalmente a la cadena de valor de la venta. Para ello es necesario tener comerciales bien formados y especializados que transmitan confianza a los clientes. Esta cadena de valor se puede poner en riesgo con las externalizaciones.
• Es importante tener un equipo directivo y gerencial comprometido con la externalización, que defina bien las líneas estratégicas de los nuevos equipos comerciales y sepan integrar a la cultura empresarial a las nuevas incorporaciones.

Queda claro entonces, que para gestionar a día de hoy políticas comerciales se necesita un nuevo arsenal de herramientas y nuevos modelos que nos proporcionen precisión y previsión. Bajo estas nuevas exigencias , el outsourcing comercial puede ser una  fórmula óptima , eficiente y eficaz en función de las características del proyecto a desarrollar.

Nuestra experiencia es muy positiva en este sentido. Hemos estado trabajando dos años con una red externa, que finalmente hemos integrado en nuestra compañía con éxito en 2017.

Nuestro consejo para aquellas direcciones de ventas interesadas en este modelo, es que diagnostiquen y definan con antelación cuáles son sus objetivos, dimensionen con exactitud la operatividad de las interacciones entre las redes propias y las externas, marquen una buena estrategia de comunicación, y sepan prever y gestionar emocionalmente cuáles serán las interferencias que podrán poner en riesgo la viabilidad del proyecto y por ende el éxito definitivo del mismo.