El rol de los partners comerciales en un mercado farmacéutico en constante cambio

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Septiembre 2019
El rol de los partners comerciales en un mercado farmacéutico en constante cambio
Por
Carlos Peres. Managing Director. Ashfield Healthcare Commercial and Patient Solutions Iberia.

La migración de los productos comercializados por la industria farmacéutica desde productos con indicaciones masivas a terapias altamente especializadas y/o terapias personalizadas está dando lugar a un cambio sin precedentes en la industria farmacéutica.


En los últimos tiempos, el reembolso resulta más complejo y una comercialización efectiva significa desplazar los impactos tradicionales de visita médica hacia una promoción que implica visitar múltiples grupos de interés, a menudo con formación específica, mediante campañas digitales más integradas antes de que el medicamento se prescriba por primera vez.

La industria farmacéutica ha respondido explorando nuevos modelos de marketing y ventas e incrementando su confianza en compañías de externalización de servicios (CSOs). Tradicionalmente las CSOs ofrecían a la industria farmacéutica soluciones simples, flexibles, coste-efectivas para ajustar la implantación de su estrategia mediante la provisión de delegados de ventas a demanda. Ahora, en cambio, y debido a los cambios radicales que están afectando a la industria, la relación entre la industria farmacéutica y las CSOs ha cambiado en la búsqueda de nuevos modos de comunicarse, fidelizar y vender a sus audiencias.

Las CSOs en un mercado cambiante
El mercado farmacéutico está experimentando una presión hacia la venta de resultados en salud en lugar de pastillas. Para conseguir esto, las compañías farmacéuticas necesitan fomentar las interacciones de valor y el diálogo real con los profesionales sanitarios (HCPs – del inglés healthcare providers) enfocado principalmente en el valor que añaden los tratamientos.

La industria también está presenciando un aumento en los acuerdos de “pago por resultados” en los que el Sistema Sanitario y sus pagadores miden el impacto fármaco-económico de los medicamentos y utilizan datos de resultados en salud para determinar la mejor práctica clínica y pueden decidir la eliminación de la cobertura de tratamientos que son más costosos o menos efectivos que terapias comparables.

Los HCPs pueden encontrar información sobre los medicamentos fácilmente a través de internet – lo que necesitan saber es cómo pueden mejorar los resultados, el cuidado y la adherencia de los pacientes a los tratamientos y cómo otros servicios, como los programas de apoyo a pacientes, pueden ayudar en este aspecto.

En este contexto, las aproximaciones tradicionales de marketing y ventas centradas en la visita médica resultan cada vez menos efectivas. Si las compañías farmacéuticas no ajustan sus modelos comerciales en línea con la dinámica cambiante del mercado y de los requerimientos de los clientes, van a encontrarse con retos significativos para conseguir crecer en los próximos años.

La venta farmacéutica ha conocido cambios significativos recientemente. Básicamente, el número de delegados de visita médica se ha visto reducido de manera dramática en los años pasados, coincidiendo con una reducción en el acceso a los profesionales sanitarios y la irrupción y proliferación de canales de comunicación digitales.

Estos retos han constituido palancas de cambio importantes en la confianza que las compañías farmacéuticas han depositado en sus partners CSOs. Ha habido un incremento importantísimo en la demanda de delegados de ventas con contratos más flexibles y ejecutores de campañas más sofisticadas, a menudo con componentes digitales, que enfocan su mensaje en el valor del tratamiento más que en el efecto farmacológico.

Algunos proveedores, como Ashfield, han ampliado su oferta más allá del delegado de visita médica y han desarrollado otros servicios como la provisión de equipos de Medical Science Liaisons (MSL) y Key Account Managers (KAM), así como soluciones para pacientes basadas en inteligencia artificial (IA). Todas las soluciones son integrables y se añaden a funcionalidades como son el análisis de datos, un sistema robusto para seleccionar los mejores perfiles, la observación rigurosa del compliance y un conocimiento exhaustivo del mercado.

De manera creciente, las CSOs están jugando un rol importante en ayudar a las compañías farmacéuticas a adaptarse a los cambios en los mercados o en el acceso a nuevos grupos de pacientes o nuevas geografías. Esto tiene beneficios inherentes (flexibilidad, escalabilidad, acceso al conocimiento y a la experiencia), pero sobre todo permite a la industria farmacéutica optimizar rápidamente los niveles de recursos comerciales y mitigar los riesgos asociados a la contratación de grandes equipos internos. Según crezca la presión sobre la industria para operar de manera más eficiente y efectiva, se espera un crecimiento en la externalización de recursos de campo flexibles.

Por eso, las CSOs pueden y deben jugar un papel en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con ventas y con el acceso al mercado. Como respuesta a las presiones mencionadas, se espera que la industria farmacéutica se enfrente a las necesidades comerciales de su sector trabajando conjuntamente con partners CSO de su confianza.

Mitigar el riesgo con velocidad y flexibilidad
Dado que muchas compañías están diversificando su portfolio de productos con la incorporación de terapias altamente especializadas, a menudo personalizadas y no sujetas a las restricciones de precio existentes en las prescripciones en atención primaria, la agilidad que proveen las CSOs resulta esencial.

La rapidez, la flexibilidad y la mitigación del riesgo son los principales motivos para contratar una CSO que están posicionados de manera ideal para conseguir un equipo grande de delegados de ventas efectivos con un plazo corto de tiempo y a medida para campañas específicas.

Las CSOs permiten a sus clientes ser ágiles, desplegando personal más rápidamente y consiguiendo aprovechar las oportunidades de manera más certera.

También ofrecen la posibilidad de recortar costes rápidamente si algún producto no consigue sus expectativas de ventas, de una manera que en que se mitigan los riesgos asociados. En estos escenarios, el partner CSO absorbe todas las implicaciones y la complejidad relacionada con contratar personas por periodos de tiempo limitados.

Se mantienen, por tanto, algunos escenarios donde externalizar las visitas médicas sigue siendo una parte importante de una campaña integral; por ejemplo:

• El despliegue de un equipo externo al inicio del ciclo de vida del producto, momento en el que resulta vital acceder al mayor número de profesionales sanitarios (HCPs) posible. También puede existir una necesidad de lanzamiento en múltiples países y explorar algún mercado nuevo. En estos casos, puede tener sentido retrasar el compromiso financiero de lanzar con una red interna, en particular cuando se trata de una compañía biotech en su fase start-up o la compañía farmacéutica establecida que no dispone de los recursos. En estos casos es muy posible encontrar una CSO confiable presente en los mercados deseados, contribuyendo a simplificar y maximizar los resultados del lanzamiento.

• La externalización de delegados de visita médica cuando una compañía farmacéutica está entrando en un área terapéutica nueva. La prevalencia de medicamentos personalizados y el enfoque cada vez mayor en las terapias para indicaciones en enfermedades raras o huérfanas está llevando a las compañías farmacéuticas a externalizar para manejar la comunicación con distintos interlocutores (profesionales sanitarios, pagadores, pacientes…)

Hacia una colaboración estratégica
Existe una necesidad no cubierta de más iniciativas innovadoras de venta y acceso al mercado para los medicamentos, y la industria farmacéutica está dispuesta a que las CSOs sean más proactivas e integren de modo más profundo sus estrategias.

Para conseguir resultados en proyectos de corta duración, los proveedores de la externalización de servicios comerciales deben tener a punto todos los elementos fundamentales y construir confianza mediante el despliegue rápido y la retención de los delegados de visita médica y otros profesionales con las habilidades necesarias para maximizar resultados y conseguir fidelizar a los HCP. Cada vez más, no obstante, se produce una relación estratégica con los proveedores y se constituyen relaciones más a largo plazo al contrario de la disposición como simple proveedor para amortiguar ciertas necesidades en puntos esporádicos de una campaña.

La relación estratégica con el proveedor implica la externalización de una parte relevante de servicios ‘no-core’ y permitir a los recursos internos de la compañía farmacéutica enfocarse en objetivos críticos para el negocio. En un departamento de marketing y ventas, esto podría, por ejemplo, significar externalizar la actividad diaria como relaciones públicas, la promoción, el CRM y la gestión de cuentas, mientras que el personal interno se dedica al desarrollo de planes estratégicos y la puesta en el mercado de sus marcas.

Los beneficios de pasar de los servicios comoditizados a la relación estratégica con los proveedores de CSO son numerosos, pero se requiere una colaboración a largo plazo entre las dos partes. Este tipo de modelos deben considerar la colaboración en la definición de las estrategias y planes de acción, las comunicaciones comerciales, el dimensionamiento de la red de ventas, el perfil de los candidatos, el targeting y la segmentación de los clientes, la frecuencia y los canales de acceso a los clientes, así como la formación y los materiales utilizados en la comunicación con los clientes y en la visita. Las dos partes necesitan implicarse en la selección y las especificaciones de los perfiles necesarios, la formación, la medición de resultados y las políticas de retención y reconocimiento. Un desarrollo exitoso de la relación requiere la convicción y el compromiso constante de los directivos en ambas organizaciones, con un enfoque en el seguimiento de la calidad en la operativa diaria.

Para poder ser considerados partners estratégicos, las CSO deben entregar más que simplemente servicios comoditizados y deben proponer ideas nuevas proactivamente a sus clientes. Utilizando la información del sector generada por sus sistemas analíticos, deben presentar mejores prácticas, identificar nuevas oportunidades de negocio y demostrar valor añadido. Dado su enfoque en modelos comerciales, deben considerar seriamente recomendar y aconsejar sobre la introducción de nuevos modelos comerciales integrales para ayudar a sus clientes a implantarlos de modo efectivo.

Las CSO también tienen que pensar en nuevas estructuras para tarifar sus servicios ya que los acuerdos tradicionales de coste fijo por servicio deben transitar hacia modelos parcialmente basados en resultados si quieren ser considerados como verdaderos partners.

¿Veremos alguna vez la externalización “completa”?
La perspectiva sobre la externalización ha cambiado constantemente en la industria farmacéutica en las últimas tres décadas, convirtiéndose en más estratégica cada vez y sin una ralentización aparente.

Todo desde los ensayos clínicos, la investigación, la producción, los procesos de back-office y una amplia proporción de las actividades comerciales se externaliza en la práctica mientras hay distintas opiniones sobre qué actividades deben mantenerse como ‘core’. Mientras los proveedores externos crezcan en tamaño, alcance, penetración de mercado y amplitud de servicios ofrecidos y las compañías farmacéuticas necesiten cada vez más reducir sus costes operativos, es posible que haya marcas que externalicen completamente todas las funciones comerciales y de customer-facing.

Existe mucha controversia respecto a qué puede ser externalizado, con algunas posturas que sostienen que la identificación del propósito de la marca es la única actividad realmente ‘core’. Esta es la situación actual para muchos negocios virtuales y no hay razón evidente por la que esta mentalidad no pueda ser aplicada en organizaciones mayores en tamaño. Para los proveedores CSO, esto significa ir más allá de los servicios ofrecidos, constituirse en auténticos partners que comparten la recompensa en función de los resultados, que guían estratégicamente y que establecen relaciones duraderas puesto que las dos partes se convierten en esenciales para el éxito del producto.