La ‘transformación emocional’ de las organizaciones: la gran oportunidad para RRHH

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Diciembre 2019
La ‘transformación emocional’ de las organizaciones: la gran oportunidad para RRHH
Por
Mar Martinez Trueba. Directora Fundadora. Regulatory3.0*.

El concepto de inteligencia emocional aparece en la literatura de la psicología en 1990 (Peter Salovey y John Mayer); se hace popular en 1995, gracias a Daniel Goleman y la publicación de su libro La Inteligencia Emocional, y casi 25 años después, sigue siendo una asignatura pendiente en el entorno académico y por supuesto, en el laboral. Hablamos de transformación digital, pero ¿Cuándo va a ser la era de la transformación emocional en las empresas?


Muy probablemente, si comenzara hoy mi andadura profesional, Recursos Humanos sería mi diana, no solo por la actividad que desempeño como coach empresarial y de equipos, desde mi proyecto empresarial, sino como formadora que fui durante 15 años en la industria farmacéutica, y sobre todo, por el convencimiento de que nuestro sistema educativo y los entornos laborales, no nos proveen de competencias relacionales y emocionales, necesarias para nuestro mejor desempeño profesional.

Aun gastamos demasiada energía, muy valiosa pero improductiva, por una deficiente gestión y autogestión emocional y relacional en los entornos de trabajo, lo que nos hace ser menos eficientes; y no porque no queramos hacerlo, sino por no tener entrenadas las herramientas necesarias para ello. Es aquí donde, en mi opinión, hay una asignatura pendiente o quizá una gran oportunidad para los Recursos Humanos: humanizar (verdaderamente) las organizaciones, en lo que sin duda la gestión emocional es un factor clave (no despejable) en la ecuación.

Y es aquí donde, hoy, precisamente, conectaría mi vocación y sin duda donde pondría mi mayor y mejor empeño y energía: ayudar al empleado a la autogestión y gestión emocional; introducir la emoción en el entorno laboral; promover el ser expertos en el arte de la relación, conscientemente y emocionalmente, productiva. Y a esto, como a hablar en público, negociar, comunicar, planificar…, se aprende. 

Se empieza a oír hablar de conceptos como HHFE (Happiness + Healthy + Flexibility + Empower), ya hay empresas dedicadas a formar el CHO Chief of Happines Office, en cristiano, director de la felicidad. Yo empecé mi andadura profesional en una época de crecimiento, en la que el foco estaba más en el éxito y la proyección profesional, más que la felicidad. Si alguien me dijera entonces, que el director de la felicidad va a ser una posición sentada, por ejemplo, en un comité ejecutivo, creo que hubiera pensado, que estaban hablando de science fiction. 

Todavía está muy instalada la creencia de que “divertirse” en el trabajo te hace menos profesional (recordemos que ya está suficientemente demostrado a través de la neurociencia de que si nos divertimos aprendemos más, somos más creativos y productivos), y que hablar de emoción nos hace más débiles. Tenemos una herencia, pesada y perversa, de un modelo directivo, obsesivamente competente y competitivo, pero deshumanizado. Cambiamos terminología y lenguaje, de “tiburones” a “líderes”, pero esto no es solamente un tema semántico, hace falta un cambio profundo de mentalidad. Sabemos que los nuevos entornos demandan creatividad, flexibilidad, y una agilidad enorme para aprender, pero sobre todo para desaprender, que es lo más difícil en el ser humano. Sobre el papel esto está muy bien, pero mientras se siga poniendo foco prioritario en los resultados, en el control y en seguir pensando, al igual que en la educación, que “la letra con sangre entra” y que solo con trabajo “duro” se consiguen resultados, entramos en una contradicción sustancial con las creencias y competencias necesarias para una necesaria evolución del mindset empresarial hacia una concepción integralmente más humanista.

Y las estadísticas hablan por ellas mismas, somos productivos, pero:

- un 40% de los trabajadores y más de la mitad de los empresarios confiesan sufrir estrés, según datos del INE 2018.
- España es el país europeo con más estrés laboral, con unos niveles cercanos al 60% de los trabajadores que afirman experimentarlo, casi diez puntos más que la media europea.
- El 85% de los trabajadores a nivel mundial no son felices en su trabajo.

Algo no estamos haciendo bien. El distrés, como estrés negativo crónico, nocivo, el Síndrome del Burnout, está demasiado presente en nuestra sociedad, en nuestras organizaciones. El eustrés, o estrés positivo genera alegría y satisfacción. La felicidad, la positividad trae consigo una mayor creatividad. Según un informe de la Fundacion Mas Humano, Empresas Humanas y Saludables, “los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos”.

En estos tiempos toca hablar de transformación digital, de cambio de paradigma, de un necesario cambio cultural para afrontar un entorno difícil, incierto, cambiante; hablar de VUCA, es ya, casi, una obviedad.

La organización de las compañías ha sufrido grandes trasformaciones y no hablo de la digitalización sino de cambios organizativos, no solo para adecuarse a nuevos modelos de negocio cada vez más competitivos y complejos, sino para adecuarse a la “experiencia del usuario”: los empleados de la organización. Las organizaciones se enfrentan, al igual que la sociedad, a individuos más demandantes, menos conformistas, no porque sean mejores ni peores, sino porque va en su ADN, en su cultura y modelo de creencias (estamos en la era de la experiencia del usuario, el 3.0).

Mucho hay escrito sobre el reto de los RRHH en una industria tan cambiante como lo es la del sector salud, con cambios muy disruptivos, coyunturales, legislativos y de modelo de negocio y con una idiosincrasia muy particular en cuanto a cambios internos muy profundos, y, en muchas ocasiones, dramáticos para los empleados: las fusiones. Según un estudio de McKinsey de mayo 2016, pocos sectores se enfrentan a tantos cambios como la industria farmacéutica, y para afrontarlos las fusiones, no han parado de producirse desde que se iniciará el primer gran acuerdo, en 1995, con la adquisición de Welcome por Glaxo. Casi 25 años continuados y continuos de fusiones y compras (198 en 2018), que exigen grandes esfuerzos e inversión en términos de integración y que ocupan y preocupan importantes recursos en los equipos de recursos humanos.

Se habla de los Recursos Humanos como motor del cambio, agentes de cambio, socios estratégicos de la dirección, driver de la cultura de la compañía. Como “usuaria” he vivido la evolución de los departamentos de Personal al de Recursos Humanos y la evolución de éste al modelo de partneriado (HRBP), Recursos Humanos como Business Partner.

Fui usuaria de un Departamento de Personal al que se acudía (escasamente, si todo iba bien) en el momento de la contratación y de la desvinculación, y por cuestiones mas relacionadas con las relaciones laborales entre la empresa y el trabajador.

Afortunadamente, esto evolucionó a unos recursos humanos más implicados en el “viaje” dentro de la compañía, intentando armonizar valores y competencias que permitieran un código de conducta común y dotando de elementos de medición como la evaluación de desempeño, la descripción de los perfiles competenciales, entre otros. En mi modesta opinión, y me atrevo a opinar, como “evaluado” y “evaluador” que he sido, que se puso, quizá, demasiado énfasis en la medición, más burócrata que desarrolladora, y muy orientada a calibrar/soportar de las políticas de retribución variable por objetivos, instauradas. Era más importante cubrir el expediente en las fechas marcadas, que poner foco, energía y (sobre todo recursos humanos y dinerarios) en los planes de desarrollo.

Desde ahí seguimos avanzando hacia un modelo de partneriado con la dirección de las compañías y con los equipos funcionales, moviéndose hacia modelos de Business Partner, provocando un mayor acercamiento de los recursos humanos a los equipos, en los que RRHH se sienta más cerca de las personas para conocer sus necesidades y promover su desarrollo y con una concepción más estratégica que táctica para la función de recursos humanos.

No hace mucho, en 2016, profesionales de Recursos Humanos de la Industria farmacéutica, reconocen en algunos foros, que debe producirse un cambio en Recursos Humanos, quienes han estado tiempo más enfocados al aspecto técnico, (capacitación en competencias y habilidades para los diferentes puestos, selección, evaluación, medición, políticas de retribución y compensación, conciliación) … que en el relacional. Es necesario un cambio de un modelo transaccional a uno relacional”. 

Quizá haga falta, incluso, un cambio de denominación, un cambio de nombre, no olvidemos que el nombre identifica, da identidad. Recursos suena a dinero y junto a Humanos, suena (muy mucho) a HeadCount, permitidme, a cuantas cabezas de ganado, cuantas ovejas necesitamos; contamos y si hacen falta más, la burocracia entra en acción. Hay compañías que vuelven a la introducción de Personas (no como personal) en la denominación de la función. ¿Departamento de la Felicidad? No sé, quizá, no estemos muy maduros para ello, de lo que sí estoy segura es de que el nombre cambiará. 

He vivido también la evolución de la formación y desarrollo en las compañías desde una formación meramente capacitadora y externa, hasta (imprescindibles por necesarios) programas de liderazgo, management, y habilidades, todavía muy focalizados en las capas más altas de organizaciones, aún, demasiado verticalizadas.

Las compañías han invertido e invierten mucho en la formación de sus directivos, si bien este management sigue teniendo un enfoque más “productivo” que humano o humanista, en el sentido estricto y amplio de valorar al ser humano, a las personas.

Las organizaciones son un sistema, los equipos que las forman son un sistema. Desde esta concepción sistémica no podemos olvidar que un sistema es un tejido de conversaciones y de relaciones regidas por una emocionalidad. Los valores, las competencias son importantes, sin duda, pero son contados los casos en los que se entrena el lenguaje emocional en las compañías y en sus equipos. Sin emoción no hay acción; con una buena gestión y autogestión emocional se toman mejores decisiones y se establecen mejores relaciones.

Hablamos poco de una trans-formación o una formación-trans (por transversalmente necesaria) emocional, que traería consigo mucho bien-estar, entendido como un estar-bien, para poder centrarse en lo importante: ser emocionalmente productivos, utilizando para ello la potencialidad humana; llevar la emoción y porque no también las inteligencias múltiples, a los entornos laborales, porque no todos actuamos, lideramos, nos comportamos de la misma manera.

Seguimos liderando y gestionando desde el control. Iniciar una transformación digital desde el mismo lugar que estamos, sin una transformación de la gestión y autogestión emocional, no será igual de exitoso. Hay que hablar menos de un management productivo-competitivo para hablar más de conectar la individualidad de las personas y los equipos en redes emocionales que interactúen entre si con objetivos comunes. Es seguro que, además de valores, cultura, liderazgo, hábitos saludables, resiliencia, debamos introducir el lenguaje de las emociones en el entorno empresarial. Hablar de alegría, emoción positiva, en el trabajo no está reñido con la productividad.

Lamentablemente, ahora desde mi óptica empresarial, veo poca receptividad a hablar de “Inteligencia emocional” y emoción a las organizaciones. Y es un error porque la emoción modula nuestro comportamiento, nuestro cerebro emocional actúa antes que nuestro cerebro racional.

Probablemente, en la base de todo esto esté el miedo de reconocer que seguimos siendo analfabetos emocionales. Entrenamos en liderazgo, pero raramente en autoliderazgo, en autoconocimiento profundo y consciente y sobre todo en autogestión y reconocimiento de las emociones propias y de otros. De nada servirá gastar importantes recursos, en términos de tiempo y dinero, en herramientas de autoconocimiento y autodiagnóstico (DISC, Insight Discovery, MBTI, todas ellas de alta introducción en el sector farmacéutico), si no se hace un trabajo, responsablemente serio y liderado por expertos, de traslación de este autoconocimiento hacia la inteligencia emocional y relacional. La inversión en autoconocimiento se queda, en mi opinión, muy en la superficie sin entender que su propósito no es otro que el ser más inteligente emocionalmente y, por tanto, más productivos (y felices). Conocer mi comportamiento preferencial y automático me ayudar a gestionarme y gestionar a otros.

Expertos nos hablan de indicadores de la felicidad; si, si también en términos de felicidad podemos introducir los tan usados y abusados KPIs (Key Performance Indicators), pero quizá sea el momento de dejar de controlar y medir para invertir energía y recursos en comprometer responsablemente a los empleados.

Estos indicadores de felicidad no son nada esotérico, oculto, “poco profesional” y para muestra un botón:
- Calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.
- La conciliación de la vida laboral y personal.
- Reconocimiento de los logros.
- La relación con los superiores
- Tener la sensación de desarrollar y tener una labor significativa y con valor añadido.

Gran parte de esto ya lo están haciendo desde los departamentos de recursos humanos, pero se engloba en un totum revolutum, que hace que no sea percibido como tal.

Los equipos de Recursos Humanos tienen la oportunidad y la responsabilidad de liderar una muy necesaria, por eficiente, transformación emocional.

Por descontado, mi más profundo respeto y admiración a los equipos de Recursos Humanos por su labor; son estrictamente necesarios y con-sustancialmente estratégicos y quien no lo piense así, se equivoca. Solo he pretendido provocar y abrir un debate que conecte con el propósito que me hizo dar un cambio en mi andadura profesional: humanizar las organizaciones. En este artículo he hablado desde mi modesta experiencia de “usuario”, en mi etapa funcional y de mi experiencia como “proveedor de servicios”, en mi etapa actual empresarial, en la que mi principal objetivo es que hagamos más con menos y sobre todo seamos felices trabajando. Demasiados años creyendo que felicidad y trabajo son incompatibles, que debemos ser personas divididas emocionalmente en modo-trabajo y modo-personal, lo que genera un gran gasto de energía. Hablar de sentir, de emoción y de vulnerabilidad no está reñido con ser una persona de éxito, sino todo lo contrario.

Aviso a Navegantes: Traigamos las palabras de Daniel Goleman a las organizaciones: “Si no dispones de unas buenas habilidades emocionales, si no te conoces bien, si no eres capaz de manejar las emociones que te inquietan, si no puedes sentir empatía ni tener relaciones estrechas, entonces da igual lo listo que seas, no vas a ir muy lejos”.

* Regulatory3.0 es un proyecto empresarial para acompañar a equipos de Regulatory en su desarrollo hacia la excelencia. Mar es Coach ejecutivo, coach de equipos, analista conductual DISC y Ex-Directiva en la Industria Farmacéutica.

Algunas fuentes consultadas:
https://www.linkedin.com/pulse/recursos-humanos-motor-del-cambio-en-la-industria-mar%C3%ADa-chocano/

M. Riesgo, Fusiones y adquisiciones: hacia dónde va la industria? Revista española de economía de la salud v14 n1 2019.
INE 2018
Informe “Empresas Humanas y Saludables“- Fundacion Mas Humano