El momento es aquí y ahora

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Abril 2015


 

Por Alfonso Formariz, Regional Director EU Havas Health y Vicepresidente AEAPS.

La relación cliente-agencia en nuestro país está en uno de los momentos más cruciales de las últimas décadas. Los modelos tradicionales están agotados y, como demuestran los procesos de selección de partners tanto a nivel global como europeo existen fórmulas diferentes, más completas y que tienen en cuenta más aspectos que sólo el precio. Ha llegado el momento de aplicarlos también a nivel local y eso requiere de un elevado grado de compromiso por ambas partes.

Partamos de una premisa que considero fundamental a la hora de abordar  con mayor profundidad el tema.  Dos se sientan a negociar cuando ambos consideran que hay un interés común en dicha relación. Tú tienes algo que yo necesito, y viceversa.  Ambos negociarán de acuerdo a sus legítimos intereses y, el acuerdo, se establecerá idealmente en el punto en el que ambas partes vean suficientemente satisfechas sus expectativas. Esta es, a mi juicio,  la base sobre la que se construyen relaciones transparentes, de confianza y, por tanto, duraderas y exitosas.

Para la industria farmacéutica, comercializar nuevos productos innovadores en el mercado hoy, pasa por negociar nuevas fórmulas de financiación con las Administraciones Públicas. Esta es la “guerra” que día a día libran los responsables del acceso al mercado: IPT, riesgo compartido, techo de gasto, pago diferido, servicios de valor añadido, patient support programs, etc. Digamos que situaciones complejas, de limitación de recursos en este caso, hacen emerger planteamientos diferentes en la búsqueda de soluciones conjuntas.

Si trasladamos esto al siguiente eslabón de la cadena de valor, en lo que a las agencias concierne; la relación del cliente (laboratorio) y su partner/colaborador en el desarrollo de servicios de marketing y comunicación, la pregunta pertinente que cabría hacerse es: ¿qué buscan hoy nuestros clientes en esa colaboración?, ¿cuáles son sus objetivos prioritarios?. Seguramente (además, por supuesto de vender) haya tres elementos encima si no de todas, de la mayoría de las mesas de negociación en la actualidad:

- Incrementar las eficiencias en la implementación de campañas y proyectos y en el propio proceso de generación en sí mismo.
- Reducir costes mediante la aplicación de economías de escala y la reducción del número de proveedores/colaboradores.
- Asegurar el cumplimiento de las reglas del juego en todo el proceso tanto contractual como de desarrollo de la actividad.

Sé que a todos los que trabajamos y dirigimos agencias especializadas nos encantaría que el foco estuviese principalmente en otros criterios como la creatividad, la estrategia, o la innovación, pero la realidad, queramos o no, es otra bien distinta; y hoy unos aspectos no pueden disociarse de los otros.

Ahora bien, una vez definido el terreno de juego, no es posible jugar la partida con herramientas limitadas. Y lo que es peor, no podemos empeñarnos en hacer el campo más pequeño. Los objetivos demandan la búsqueda de fórmulas innovadoras que vayan más allá de la negociación de tarifas; ya sea en modelos tradicionales (coste por página) o mediante la aplicación de costes-hora por perfiles profesionales (más adecuados sin duda para valorar el trabajo); y ya sea de modo individual o colectivo (como las subastas).  La única estrategia posible no puede ser actuar sobre una única palanca, el precio. Conseguir eficiencias, cost savings y valor añadido, requiere necesariamente de planteamientos de recorrido mucho más amplio y ecuaciones algo más complejas.

Se trata por tanto de incluir otros elementos complementarios a tener en cuenta a la hora de establecer el modelo de relación. Veamos, a modo de ejemplo, dos de ellos.

1. Es hora de poner en valor muchos de los servicios que las agencias de publicidad especializada desarrollamos y que se traducen en eficiencias para nuestros clientes. Algunos muy evidentes como por ejemplo:

a. El conocimiento del mercado: por experiencia pasada o por el esfuerzo de inmersión que la agencia hace (frecuentemente durante el proceso del concurso). Una agencia que conozca el mercado que pisa el cliente, es un valor indiscutible. ¿Cuánto cuesta el tiempo que un director médico o un responsable de marketing de un laboratorio (con estructuras además cada vez más limitadas) invierte en contarle a una agencia cuestiones sobre su producto, mercado o competencia?. O veámoslo desde otra perspectiva ¿cuánto se ahorra un cliente por el hecho de que su agencia se conozca a los líderes de opinión, su mercado, su competencia o su producto desde el minuto cero?

b. La labor de Formación: las agencias que, como las integradas en la AEAPS, cuentan con equipos en sus diferentes departamentos formados, especializados y profesionales, ponen día a día su conocimiento al servicio del cliente. ¿Cuánto debería invertir un laboratorio en formar en aspectos de la comunicación a, por ejemplo su equipo junior de marketing?. Si la agencia está para eso (que lo está) ¿no debería tener en cuenta también a la hora de negociar el modelo de remuneración?

Son sólo algunos ejemplos, pero no parece suficiente negociar exclusivamente el precio de las piezas de una campaña o proyecto, sin analizar también económicamente lo que tiene de valor añadido toda esta actividad. Una vez más, el objetivo es tan ambicioso que requiere poner todo sobre la mesa.

2. Para definir un modelo de eficiencias realmente operativo, es imprescindible trasladar y acordar el SOW (scope of work) con la agencia. Desde una visión global y planificada es cuando de verdad se puede incidir en la eficiencia del proceso y cuando se consiguen savings relevantes. ¿Cómo se le puede pedir a la agencia que ajuste/reduzca sus tarifas sin que conozca el volumen de negocio esperado?.  Y lo que es peor, ¿cómo puede la agencia definir estructuras eficientes sin conocer el tiempo que sus equipos deben dedicar a un cliente/marca?. Esta información es tan básica como lo es el briefing a la hora de plantear una buena propuesta. Me temo que hasta ahora no se ha sido suficientemente riguroso en la importancia que tiene esto a la hora de negociar con la agencia. Marketing, como responsable último de la gestión del presupuesto de la marca debe involucrarse decididamente en su elaboración y consenso, entender su utilidad y facilitar así la labor de Compras y el proceso de negociación con la agencia.

Como apuntaba antes, todo esto está en las agendas de los procesos de asignación a nivel global y europeo. Pero cuando llega la hora de implementarlos localmente, ya sea con agencias locales o networks multinacionales, estamos aún lejos de hacerlo con rigor. La experiencia, en general, es que se tiende a la simplificación y eso empobrece la relación y el resultado.

El momento es aquí y ahora. Y las agencias tenemos la responsabilidad también de ayudar a nuestros clientes, a través de los departamentos de Compras a definir los mejores modelos en cada caso. El primer paso es poniendo todo sobre la mesa y mostrando la voluntad clara de encontrar soluciones que beneficien a todas las partes.

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