Cómo situar las ventas en el núcleo de la estrategia*

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Marzo 2015
Cómo situar las ventas en el núcleo de la estrategia*

Inauguramos en este número una nueva sección, en la que revisaremos artículos publicados en revistas internacionales de referencia en formato resumido que pueda servir al lector como fuente de información. Para la primera entrega, hemos seleccionado un tema que resultará familiar a muchos lectores: la desconexión entre la estrategia de la compañía y la fuerza de ventas… y cuatro formas de evitarla.

 

(*) Artículo original: “Putting Sales at the Center of Strategy”. Frank Céspedes. Harvard Business Review, octubre 2014, págs. 23-25. Video relacionado, del mismo autor: https://hbr.org/video/2226727441001

Por Carlos Lorenzi, Business Unit Leader Metabolic Disorders en Alexion; y David Garzón, Marketing Manager Nephrology en Alexion.

Casi todos hemos vivido la historia con la que arranca el artículo: un producto que “funciona” y que, sin previo aviso, cambia algún aspecto que altera la forma de venderlo. De repente, se han perdido características sobre las que la fuerza de ventas habían construido un perfil y/o, lo que es incluso peor, se han añadido unas nuevas que lo hacen más difícil de vender (por ejemplo, un aumento de precio). El resultado, como era de esperar, es que la nueva estrategia lleva al desastre en la cifra de negocio. Y el autor nos advierte de lo que ha pasado: el management se ha embarcado en una estrategia sin tener en cuenta la realidad que se encuentran aquellos que deben ejecutarla.

Los datos que se ofrecen a continuación son aplastantes: menos de un 10% de los planes estratégicos de las empresas se ejecutan de forma eficaz, y de media dichos planes consiguen entre un 50% y un 60% del resultado en ventas esperado. Y se sugieren algunas causas: los profesionales encargados de definir la estrategia llevan años, si alguna vez lo han estado, alejados de los clientes (o prescriptores), no son conscientes de la carga estratégica que implica el día a día de las ventas, e incluso tienen una visión anticuada de las relaciones entre la fuerza de ventas y sus clientes.

Y es que la ejecución comercial debe formar parte de cualquier discusión estratégica. Las compañías norteamericanas gastan un total de unos 900 millardos (billones americanos de dólares en sus equipos comerciales, lo que representa el triple del gasto en publicidad a consumidores, más de 20 veces el gasto en medios digitales y más de 100 el gasto en redes sociales. Y esto teniendo en cuenta que en industrias como la farmacéutica, las redes de ventas han menguado considerablemente.

Las propuestas del autor frente a esta situación son cuatro, que pasamos a comentar:

Comunicar la estrategia
“La gente no puede implementar lo que no entiende” es la lapidaria frase que el autor lanza para introducir esta primera propuesta. Efectivamente, pocos planes estratégicos consideran las implicaciones en las interacciones diarias ventas-cliente. Aun más: los procesos de implementación y revisión de los planes aumentan la separación entre estrategas y ejecutores. Lo habitual es que a continuación se produzca una pobre comunicación, a menudo en un solo sentido.

Con frecuencia, los equipos de ventas no son adecuadamente informados del contexto estratégico, por ejemplo en lo que se refiere a cambios en las prioridades de target, ya sea por falta de claridad por parte de la compañía en la nueva estrategia, o porque se teme que la competencia pueda aprovecharse de ella. En el primer caso, es responsabilidad de los líderes de la nueva estrategia el darla a conocer adecuadamente. En el segundo, se debe valorar el riesgo de que la competencia copie la nueva estrategia frente a lo que supone que la propia organización no la haya entendido, y, por tanto, sea imposible ejecutarla.

Mejora continua de la productividad en ventas
La productividad en ventas tiene tres variables principales: frecuencia de visita, ratio de ventas por visita y beneficio por venta. El peso de cada una dependerá de cada empresa o producto, y tanto dichos pesos, como la forma de mejorar cada una de las variables, deben ser aspectos fáciles de entender y, hasta cierto punto, modificar para un responsable de ventas.

Resumiendo mucho, indicar que la frecuencia de visita se puede aumentar incentivándola, el ratio ventas/visita por mejora en la selección de clientes a visitar (mejora de la adecuación cliente visitado – producto) y el beneficio por venta a través de la reducción del coste de ventas, mejora del precio o del mix de producto o aumentando las ventas por cliente.

En general, conocer al “cliente ideal” y dirigir los esfuerzos de ventas hacia los de ese perfil deseado, será una vía de mejora continua como la perseguida.

Mejorar el rendimiento en Recursos Humanos
El recambio anual de una fuerza de ventas en Estados Unidos se sitúa en el 25% a 30%, lo que significa básicamente que una empresa renueva su equipo de ventas cada 4 años aproximadamente. Hay que tener en cuenta que las tareas diarias de ventas vienen determinadas por la estrategia y la guía dada desde la empresa, mientras que su comportamiento lo es por el sistema de control de la actividad y la cultura de la empresa, no por una metodología de ventas genérica aprendida en una posición anterior.

Las compañías deben entender las habilidades de ventas más relevantes para su estrategia, y trabajar para disponer de un equipo de ventas que sea excelente en ellas. Y esto se aplica, tanto a la selección de los miembros del equipo, como a su posterior formación.

Hacer de la estrategia algo relevante
“El objetivo de la estrategia es el crecimiento rentable” es la gran frase con la que se abre el último de los cuatro puntos sugeridos. Y éste es quizá el más teórico o dirigido a decisores del más alto nivel. Y es que se sugieren puntos como invertir en proyectos cuyo beneficio sea mayor al coste del capital, aumentar beneficios de las inversiones de capital existentes, reducir los activos dedicados a actividades que rindan menos que su coste de capital o reducir el coste de capital mismo.

Desde luego, no siempre estará en nuestras manos decidir sobre aspectos de este tipo, pero es importante entender la crucial importancia que pueden tener. En definitiva, son las ventas las que determinan los flujos de capital principales de una compañía.

Conclusión
La falta de conexión entre la estrategia y ventas hace que sea irrelevante, por ejemplo, cuánto se invierte en redes sociales o preocuparse de aportar innovaciones rompedoras: se puede acabar presionando para obtener una mejor ejecución cuando lo que se necesita es una mejor estrategia o cambiando la dirección de la estrategia, cuando el foco debería estar en los aspectos básicos de la venta. La frase de cierre del artículo lo resume todo: “No hay muchos clientes en la central”.

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