Por qué la estrategia no se implementa (y qué hacer para evitarlo)*

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Julio 2015
Por qué la estrategia no se implementa (y qué hacer para evitarlo)*

Definir los límites y el contenido concreto de la estrategia es sólo el primer paso… y no es el más complicado. Cuando se pasa a la fase de ejecución aparecen importantes retos, que pueden hacernos fracasar. Los autores revisan cinco mitos que contribuyen a que ejecutar la estrategia sea uno de los mayores problemas de las empresas.

 

(*) Artículo original: “Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It”. Donalld Sull, Rebeca Homkes y Charles Sull. Harvard Business Review, marzo 2015, págs.58-66.

 

Por Carlos Lorenzi, Business Unit Leader Metabolic Disorders en Alexion; y David Garzón, Marketing Manager Nephrology en Alexion.

“Desde el clásico trabajo de Michael Porter en los 80, hemos tenido una clara y ampliamente aceptada definición de estrategia, pero sabemos mucho menos sobre cómo convertir una estrategia en resultados” es el brillante punto de partida de los autores.

Y es que, aunque creemos que sí puede haber cierta discusión en la realidad, a menudo por confusión con aspectos en la frontera con lo táctico, sobre lo que es y no es estratégico, lo cierto es que  el gran problema de la estrategia no es definirla, sino llevarla a cabo. Lo demuestra una reciente encuesta entre más de 400 CEOs de empresas globales, donde sitúan “executional excellence” como su mayor reto, por delante de otros 80 aspectos incluyendo crecimiento en ventas o innovación. Además, diversos estudios concluyen que entre 2/3 y 3/4 de las empresas de gran tamaño tienen problemas de implementación de sus estrategias.

Donald Sull, del MIT, lleva más de nueve años investigando sobre este punto, habiendo completado más de 40 experimentos y encuestado a cerca de 8.000 managers de más de 250 compañías. Y su conclusión es clara: Muchas creencias ampliamente aceptadas sobre la ejecución de la estrategia son sencillamente incorrectas. A continuación se detallan las 5 más importantes.

- Primer mito: la ejecución necesita que todos los niveles de la compañía actúen alineados. Los managers entrevistados por los autores son muy consistentes en cómo se ejecuta una estrategia: traducir la estrategia a objetivos, hacerlos llegar jerárquicamente al resto de la organización, medir el progreso de la implementación de dichos objetivos y premiar en consecuencia. Y también son muy consistentes sobre cómo mejorarla: mejorando el alignment entre estrategia y objetivos y entre los diferentes niveles de la organización. Pero resulta que si algo hacen bien las organizaciones es estar alineadas: los objetivos están claros (son SMART por ejemplo), y no faltan recursos para llevarlos a cabo. ¿Qué falla entonces?

Los autores han hallado que mientras que un 84% de los managers confían en los compromisos adquiridos con sus jefes o equipos, sólo un 9% lo hacen cuando se trata de colegas en otros departamentos, al nivel que lo harían respecto a un proveedor o distribuidor. Y esta falta de confianza lleva a comportamientos y decisiones que, en el mejor caso, sólo supondrán retrasos en la implementación. Las organizaciones tienen muy claro cómo hacer que se cumplan los compromisos en vertical, pero no saben cómo hacerlo en horizontal: por muy alineadas que se encuentren las diferentes divisiones entre ellas, si no colaboran la ejecución fracasa.

- Segundo mito: la ejecución implica mantenerse fiel al plan inicial. La planificación y el presupuesto de la estrategia son dos aspectos que habitualmente se definen con mucho detalle desde los niveles más altos de la empresa. Por eso, cualquier desviación de éstos se percibe por parte de sus autores como una falta de rigor en la ejecución. Pero, obviamente, cada departamento tendrá que adaptar ambos a su realidad, que además será cambiante; y esto no es en absoluto algo negativo: los autores afirman con acierto que en dichas circunstancias “los managers demuestran cómo se ejecuta una estrategia de la mejor manera posible”.

Aunque el cambio no es algo fácil de llevar a cabo en una empresa: un tercio de los managers entrevistados afirman que el mayor reto para su empresa al poner en práctica su estrategia será adaptarse a un entorno cambiante. ¿Cuál es la solución? Redistribuir los recursos, humanos, financieros o del tipo que haga falta. Las empresas que lo hacen de forma eficiente y continua no pierden la estrategia de vista y aprovechan las oportunidades que han aparecido. Pero cuidado: nos recuerdan que los recursos son limitados y no podemos ir tras cualquier oportunidad que aparezca, a la vez que nos advierten de que a menudo las prioridades estratégicas pueden estar, ya de entrada, pobremente dotadas.

- Tercer mito: lo comunicado es entendido. En un artículo anterior (PMFarma 134, http://issuu.com/pmfarma/docs/134 , pág. 106) ya indicábamos que no hay que dar por hecho que lo que se comunica es entendido. El siguiente dato es aplastante: sólo el 55% de los mandos intermedios pudieron nombrar una sola de las cinco principales prioridades de su compañía. Y no es que no se conozcan, es que cuando se conocen no se entiende cómo se relacionan entre ellas o con la estrategia general. El problema no es el tiempo que se dedica a comunicar, a menudo más que suficiente a priori, sino lo complicado que es lo que se comunica. Hay demasiadas “prioridades corporativas”, “objetivos estratégicos”, “iniciativas estratégicas”…  quién sabe qué es lo realmente importante entre todo eso. Si a esto le añadimos la frecuencia con la que algún elemento puede cambiar, resulta casi imposible hacer sacar algo en claro, incluso para el senior management.

- Cuarto mito: hace falta una cultura de alto desempeño para tener una buena ejecución. Aunque numerosos ejecutivos atribuyen la culpa por una mala ejecución a la falta de cultura de desempeño, los datos muestran algo bien diferente. Las empresas premian bien el desempeño, y castigan la falta de éste (aunque lentamente en general). El problema radica en cómo se mide el desempeño: lo habitual es hacerlo poniendo la mira en los números (medibles, objetivos…) y mucho menos en aspectos como adaptabilidad al cambio, trabajo en equipo o ambición positiva. Los managers tenderán a ir a lo seguro, aún más si cumplir con los números está en juego. Como hemos descrito, la flexibilidad es parte importante de la excelencia en la ejecución, y no se dará si pone en riesgo el reconocimiento.

Además, si los números lo deciden todo, los managers tenderán a ser conservadores al definirlos, de forma que puedan ser alcanzados. De nuevo, estamos poniendo barreras a innovar, adaptarse. Dos tercios de los managers recomendarían a un recién llegado asegurarse que se comprometa sólo a lo que está seguro de conseguir. Por último, una cultura de reconocer casi exclusivamente lo conseguido en el pasado no promueve la colaboración: la pregunta sería ¿cuánto importa no haber colaborado con el resto de la organización si se han conseguido las cifras requeridas?

- Quinto mito: la ejecución debe ser dirigida desde arriba. Se trata de un tema delicado. ¿Cuánto debe intervenir el máximo responsable en las decisiones del día a día? Desde luego, no demasiado. Además de enlentecer las decisiones, por tener que llegar hasta el máximo nivel, se tiende a trasladar los problemas hacia arriba en vez de resolverlos. Los mandos intermedios no desarrollan su capacidad para tomar decisiones, pierden iniciativa y se sienten menos responsables de los resultados.

En las organizaciones complejas, de gran tamaño, la ejecución nace y muere en un grupo más o menos reducido de mandos intermedios de funciones críticas y en expertos técnicos que ocupan posiciones clave en redes informales que consiguen que las cosas pasen. 

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