Por qué las organizaciones no aprenden

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Abril 2016
Por qué las organizaciones no aprenden

Algunos comportamientos tradicionales, que los autores califican de “obsesiones”, impiden la mejora continua. Entre ellos: la búsqueda del éxito inmediato, ponerse en acción siempre, querer encajar y confiar en expertos. Revisamos un reciente artículo de la prestigiosa Harvard business review escrito desde un enfoque diferente.

 

Por Carlos Lorenzi, Business Unit Leader Metabolic Disorders en Alexion; y David Garzón, Marketing Manager Nephrology en Alexion.

Artículo original: “Why organizations don’t learn”, de Francesca Gino y Bradley Staats. Harvard business review 93, noviembre 2015.

¿Por qué les cuesta tanto a las compañías convertirse o mantenerse como “learning organizations”? Los autores han trabajado sobre esta cuestión durante más de una década, estudiando diversas industrias. Y sus conclusiones son claras: los sesgos nos lo impiden. Están tan integrados en todos nosotros, que estos sesgos no nos permiten adoptar actitudes que, a efectos prácticos, permitan un aprendizaje continuo. A continuación analizaremos cuáles son esos sesgos y cómo nos afectan.

Primer sesgo: el éxito
Por mucho que los líderes de las organizaciones suelan decir que se aprende a través del fallo, lo cierto es que poco espacio dejan a posibles equivocaciones. Esto puede parecer muy lógico de entrada, pero llevado demasiado lejos impide aprender al surgir estos 4 retos:

Reto #1: el miedo a fallar. El miedo al error se encuentra a menudo institucionalizado en las organizaciones. Los proyectos se estructuran de manera que no hay tiempo ni dinero disponibles para experimentar, y, lo que es peor, se premia a los que se ajustan a los planes predefinidos. Sin margen de error resulta difícil aprender…

Reto #2: una mentalidad fijada. Demasiado foco en hacer las cosas “bien” y evitar errores a toda costa son mentalidades comunes y que impiden tener la mente abierta a aplicar opciones imaginativas y aprender de ellas.

Reto #3: exceso de confianza en el desempeño del pasado. En uno de los puntos que consideramos más interesantes del artículo, los autores resaltan cómo el desempeño pasado vence al potencial de desempeño y crecimiento futuros cuando se trata de, por ejemplo, promocionar a un profesional. Sin embargo, un proyecto llevado a cabo durante dos años demuestra que los mejores desempeños futuros vendrán dados por candidatos curiosos, motivados y que muestran determinación.

Reto #4: la atribución. Otro punto muy interesante es éste en el que se nos recuerda cómo los aciertos los ligamos casi siempre al trabajo duro, la brillantez o las habilidades antes que a la fortuna. A la vez, la mala suerte es una razón habitual al analizar los fracasos. Si no se reconoce responsabilidad en los errores, será difícil aprender de ellos…

Segundo sesgo: la acción
Siempre hay que hacer algo cuando las cosas no van bien. Ya sea trabajar más duro, o más horas, o diferente… lo que sea, pero hay que “hacer algo”, aunque sea en realidad contraproducente. Esa acción, aunque sea injustificable, nos hace parecer y sentir mejor. Aún peor: especialmente bajo presión, muchos mánagers perciben planificar una pérdida de tiempo frente a la acción. Este sesgo actúa contra la mejora por dos razones:

Reto #1: el agotamiento. No nos debe sorprender que un profesional exhausto vea reducida su capacidad para aprender, o incluso sea incapaz de aplicar eficazmente lo que ya conoce. Un simple incremento de los tiempos de pausas mejora dicha capacidad, pero a menudo se percibe como algo negativo.

Reto #2: la falta de reflexión. La acción continua (“always on”) impide disponer de tiempo para reflexionar sobre lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien. Se ha demostrado que invertir tiempo en analizar lo realizado mejora los resultados finales, pero una mentalidad demasiado orientada hacia la acción no lo suele permitir, con negativas consecuencias.

Tercer sesgo: el encaje
Lo normal al incorporarnos a una organización es querer encajar en ella. Pero esta tendencia nos lleva a dos retos frente al aprendizaje.

Reto #1: el conformismo. Adherirnos a las normas, escritas y no escritas, tiene beneficios innegables que conocemos desde muy temprana edad. Pero hay un aspecto negativo en el conformismo, y es que limita lo que aportamos a la organización. Es famosa la cita de Steve Jobs: “no tiene sentido fichar gente brillante para decirle lo que tiene que hacer, fichamos a gente brillante que nos diga a nosotros qué hacer”. Al contrario de la extendida creencia, en sentido opuesto, mostrar desacuerdo con lo establecido es positivo: hace incrementar nuestro prestigio y el respeto que los demás sentirán por nosotros.

Reto #2: no usar las fortalezas propias. Cuando los empleados se adaptan a lo que creen que sus organizaciones quieren de ellos, renuncian en parte a ser ellos mismos – incluidas sus fortalezas. Cabe preguntar: ¿permite la organización que haga aquello en lo que soy realmente bueno? De hecho, esta pregunta es un predictor de motivación. Si se facilita emplear las fortalezas, surgen más oportunidades e ideas sobre cómo aprovecharlas.

Cuarto sesgo: los expertos
A medida que el conocimiento se ha especializado, la figura del experto ha ganado importancia creciente, hasta el punto de haberse hecho imprescindible consultarlo en numerosas situaciones. Esta dependencia de opiniones “expertas” supone dos retos:

Reto #1: la definición de experto. ¿Quién es “experto” en un campo determinado? Las organizaciones no suelen tenerlo definido, y, por eso, confían en títulos o experiencia para designarlos. Esta aproximación es claramente incompleta. Además, apoyarse en exceso en la experiencia para definir a quién se consulta como experto puede llevar a hacerlo a profesionales que llevan años haciendo las cosas de una determinada manera, y por ende, a los que les resulta más difícil innovar o facilitar el aprendizaje innovador.

Reto #2: la falta de participación de los niveles adecuados. Los empleados que interaccionan directamente con los clientes, a través de ventas, entregas, servicio al cliente, etc. se encuentran con frecuencia en la mejor posición para identificar y resolver problemas. Lamentablemente, son excepcionales las ocasiones en que tienen oportunidad de hacerlo. Así, sus recomendaciones, si llegan a formalizarse, no suelen tenerse en cuenta frente a la de los expertos.

El completo artículo incluye propuestas para enfrentarse a cada uno de los retos propuestos, que no entramos a analizar en este resumen. También un párrafo final que no tiene desperdicio:

“Puede resultar más barato y fácil en el corto plazo ignorar los errores, planificar el trabajo de forma que no haya tiempo para la reflexión, exigir cumplir con las normas de la organización y consultar a expertos para llegar a soluciones rápidas. Pero estas aproximaciones cortoplacistas limitarán la habilidad de la organización para el aprendizaje.”

“Mientras nos planteemos el trabajo desde una perspectiva marcada por el éxito a corto plazo, seguir lo que siempre se ha hecho, el querer contentar a los demás o la opinión de expertos poco cercanos al negocio real, estamos limitando la capacidad de aprender.”

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