Entrevista a José Antonio García, socio director de Ackermann Beaumont Group

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Noviembre 2016
Entrevista a José Antonio García, socio director de Ackermann Beaumont Group

Repasamos bajo la lupa del responsable del área de Life Sciences, Biopharma, Healthcare Services & Medical Technology de Ackemann Beaumont Group, firma especializada en búsqueda de Altos Directivos y profesionales cualificados, y consultoría de RR.HH., el estado actual del sector desde el punto de vista estratégico y de Recursos Humanos, como del talento más demandado.

¿Desde un punto de vista estratégico, cómo definirías el momento en el que se encuentra el sector farmacéutico y de cuidado de la salud?
Destacaría varias circunstancias para definir la situación actual del sector. Por un lado, la transformación del modelo de negocio. La atención primaria está perdiendo peso y la atención comercial del sector se focaliza en dos áreas: hospitales y farmacia. Muchas de las empresas que se dirigían a primaria están desapareciendo o reconvirtiéndose y comprando licencias para fabricar fármacos dirigidos a OTC o a especialistas.

En segundo lugar, señalaría la indefinición desde el punto de vista del marco regulatorio, por la falta de gobierno, que afecta a la toma de decisiones respecto a salida de fármacos, la reducción de precios, etc.

A ello habría que añadir el momento de dinamismo que está viviendo el sector, con operaciones de fusiones y adquisiciones que están alcanzado cifras récord en los últimos años. Estas operaciones buscan tanto la sostenibilidad a medio y largo plazo y el incremento de la rentabilidad. Así, asistimos al crecimiento de grandes grupos farmacéuticos que abarcan todos los segmentos -hospitalario, farmacéutico y de atención primaria-  y centran su foco de interés en dos áreas principales: los fármacos innovadores y los genéricos, ante el auge de la demanda de estos últimos en los mercados emergentes. Además, es que no se están poniendo obstáculos ni por parte de las autoridades europeas ni por las norteamericanas a estas fusiones y adquisiciones.

Y, por último, desde un punto de vista médico, la evolución pasa por la medicina personalizada que brinda un enfoque de continuidad e incrementa la precisión y eficacia de los tratamientos.

La sanidad pública está evolucionando hacia la eficiencia en coberturas. ¿Cómo afecta esto al sector? ¿Qué estrategias detectas que las empresas clientes están tomando para adaptarse sin perder foco en el paciente?
En los últimos años hemos asistido al desarrollo de políticas públicas de control de gasto farmacéutico y de reducción del precio de los medicamentos para poder afrontar, primero, un escenario de crisis y, segundo, velar por la sostenibilidad del propio modelo en un contexto de progresivo envejecimiento de la población y de incremento de enfermedades crónicas. Esto ha derivado en dos retos principales para la industria: la mejora de la adherencia a los tratamientos y el establecimiento de acuerdos de riesgo compartido donde se establece el pago en función de los resultados. 

En cuanto a estrategias desplegadas para afrontar este contexto en el que se hace necesario casar eficiencia con eficacia (la orientación al paciente está en el centro de todo), creo que una de las más destacables es el desarrollo del sector de medical devices, el cual ha ayudado mucho ya que los dispositivos representan una interesante vía de optimización del coste de los tratamientos. Hay estudios que señalan que la utilización de dispositivos en el tratamiento de determinadas enfermedades crónicas reducen, por ejemplo, las estancias hospitalarias de los pacientes e incrementan su calidad de vida.

¿Y cuál es el impacto que todos estos cambios están teniendo desde el punto de vista del talento?
El más inmediato es el incremento del nivel de exigencia respecto al talento. En la parte comercial, la diversificación y ampliación del número de stakeholders que intervienen en la toma de decisiones, los cambios en el entorno regulatorio, etc. han incrementado la exigencia en el caso de los KAM. Se buscan profesionales más cualificados, con una visión estratégica, una importante capacidad negociadora (ha de gestionar los múltiples stakeholders que hoy intervienen en el proceso y establecer relaciones con un enfoque colaborativo y a largo plazo) y de influencia (mantener una buena relación con los Key Opinion Leaders), al mismo tiempo que una formación técnica, capaces de defender el valor terapéutico diferencial del fármaco. Es un perfil complejo en el que hay déficit de talento. Ello está obligando a algunas compañías a invertir en la formación de profesionales desde la base.

Un segundo área en auge en cuanto a talento tiene que ver con la tecnología y la digitalización. En este sentido, los Chief Digital Officers, responsables de dirigir la transformación de la compañía y hacerla evolucionar hacia la cultura digital, se sitúan también entre los más buscados actualmente junto con todos los relacionados con el Marketing Digital.

Y, por último, Acceso al Mercado, Regulatory, Precios y Reembolsos son áreas que concentran también demanda activa de profesionales hoy.

Se buscan perfiles más complejos y completos. En cuanto a habilidades, ¿qué piden las compañías a los candidatos?
Lo que las compañías demandan a los candidatos es mucha humildad. Humildad para saber integrarse en la organización, construir y aportar valor en ella. Humildad también desde el punto de vista de la gestión de equipos, para favorecer la relación, la cercanía y la cooperación. Y humildad, por supuesto, entendida como capacidad de aprendizaje continuo. En las organizaciones cada vez más se trabaja por proyectos, en los que se ven involucrados diferentes departamentos y es por tanto fundamental el sentido de trabajo en equipo, la colaboración y, sobre todo, la visión transversal, ya que no sólo basta con disponer de la visión de tu área.

Lo que se reclama también es la orientación a resultados, la creatividad, la empatía con el cliente final, la visión internacional... Y, por último, todas aquellas habilidades que van asociadas a la cultura digital son ya competencias transversales a todos los profesionales. 

Y los candidatos, ¿qué es lo que más valoran ellos?
Hemos de tener en cuenta los años de crisis que hemos pasado, y de los que todavía nos estamos recuperando, y el cambio de modelo de negocio que vive el sector. Ello hace que se viva un momento de cierta incertidumbre y que los candidatos valoren por encima de todo la claridad del proyecto. Sigue habiendo miedo sobre qué pasa si al proyecto al que me incorporo mañana no funciona o si la empresa es comprada. Es un sector además donde la media de permanencia de los profesionales en los puestos ronda los 10 años. Por todo ello, lo que buscan los candidatos es claridad en las cifras, en el proyecto… y un buen pipeline... 

¿Cómo es percibido el profesional español en el mercado internacional?
El profesional español es muy valorado y crece cada vez más el número de españoles en los headquarters de París, Ginebra y Londres, epicentros de la industria farma en Europa. Las compañías aprecian habilidades que son innatas al carácter español como las habilidades sociales, la capacidad de trabajo, la sociabilidad, la orientación a objetivos…

¿En qué estado se encuentra la industria farmacéutica y de cuidado de la salud respecto a la transformación digital?
El estado de la transformación digital está en una fase muy incipiente en el sector. Empezamos a ver la concienciación de que esto es una palanca para favorecer el crecimiento del negocio, pero aún detectamos cierto desconcierto o desconocimiento hacia dónde ir y cómo hacerlo.

El desarrollo de la tecnología aplicada a la salud, la salud digital representada por dispositivos wearables, aplicaciones móviles, telemedicina, redes sociales… es una realidad que ha llegado para quedarse, junto con el Big Data o la omnicanalidad, vías todas ellas para mejorar la experiencia del paciente y también la eficacia operativa. Pero el reto que representa la tecnología no es sólo de adopción, algo táctico, sino más bien estratégico, de desarrollo de una cultura digital, con implicaciones de calado a todos los niveles organizativos, -de ahí la importancia que está adquiriendo la figura del Chief Digital Officer- y aquí el estado de desarrollo es más lento que si lo comparamos con otros sectores, como Gran Consumo, por ejemplo.

Por su actividad, está en contacto directo con las Direcciones de RRHH.  ¿Qué necesitan los DRH para convertirse en aceleradores del cambio que necesita el sector?  ¿Cómo ha evolucionado el perfil del DRH?
Cada vez más encontramos al frente de las direcciones de Recursos Humanos de la industria a profesionales que no solo saben de gestión de personas, sino también del negocio, con un conocimiento de la cuenta de resultados de su compañía, una comprensión de la transformación que está viviendo el sector y una implicación y compromiso para actuar como palancas de ese cambio. Recursos Humanos se postula como un facilitador del desarrollo de la cultura digital, además de tener que manejar un gran reto como es el de la atracción y retención del talento en un mercado con escasez de los perfiles más estratégicos y con alta competencia por ellos. El desarrollo profesional, las políticas de conciliación y los modelos de compensación son las áreas sobre las que están trabajando las compañías para gestionar el compromiso de sus profesionales.

Hablando de transformación y de atracción de talento. ¿La incorporación de perfiles de otros sectores es una realidad en la industria farmacéutica y del cuidado de la salud?
Es verdad que antes era algo impensable la incorporación de perfiles de otros sectores, los clientes eran muy reacios a ello, pero hoy su necesidad es algo más asumida y vemos ya la llegada de profesionales de Gran Consumo principalmente para el área de farmacia. Y es que el modelo de farmacia se asemeja cada vez más al de un supermercado, desde el punto de vista de lineales con muchas referencias, rotaciones altas de producto, capilaridad muy elevada, etc. Además de que el número de productos de parafarmacia que encontramos en grandes superficies comerciales está creciendo. Es por ello que los profesionales de Gran Consumo, especialmente de áreas de Marketing y Ventas, como los gestores de equipo de ventas empiezan a ser muy valorados en el sector porque son perfiles acostumbrados a manejar objetivos en plazos cortos, a desarrollar estrategias muy enfocadas al punto de venta, a la negociación y aplicación de rappels, etc.

Por último, cuando las empresas recurren a firmas especializadas en selección de Altos Directivos y mandos intermedios como la suya, ¿qué buscan?
En general, la atracción de talento es un proceso que nunca está exento de su complejidad. En estos momentos, mi recomendación a las empresas es que han de disponer de muy buen producto, tener clara la estrategia e identificados los tipos de colectivos a los que se quieren dirigir, el perfil de talento que mejor va a encajar en sus compañías. Porque no todos los profesionales encajan en las mismas organizaciones y no siempre los top 10 de cada área son los candidatos más adecuados para todas las empresas. Cada compañía necesita identificar muy bien qué tipo de talento es el más adecuado conforme a su cultura y objetivos, y, en este sentido, la capacidad estratégica y de análisis, y la visión transversal que aportamos los consultores y expertos en talento les es de gran ayuda. Es algo que cada vez se nos demanda más y que cobra relevancia en un mercado afectado por importantes cambios, con escasez de talento en determinadas áreas, funciones que están por concretar, etc. En Ackermann Beaumont Group entendemos que nuestra labor ya no consiste en la cobertura de un puesto determinado, sino en responder con talento de una manera mucho más estratégica a las necesidades del negocio… necesidades presentes y, sobre todo, futuras… Nuestro objetivo es poner el mejor talento al servicio de la creación de organizaciones punteras, innovadoras y líderes de sus mercados, velando siempre por el largo plazo y ello implica, entre otros, no solo atender la selección del candidato, sino prestar también un servicio de seguimiento de la integración del profesional y la gestión de su engagement. Este acompañamiento que hacemos de los candidatos en el tiempo es algo diferencial e importantísimo para asegurar el éxito hoy de los procesos y la satisfacción de clientes y candidatos.

José Antonio García atesora más de 25 años de experiencia en el sector de Executive Search y más concretamente en el área Farmacéutica y de Cuidado de la Salud, lo que le brinda un profundo conocimiento de las singularidades del sector, así como una visión privilegiada tanto de la evolución experimentada por el mismo, como de los retos a los que se enfrenta actualmente y sus necesidades de liderazgo.

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