Entrevista a José Antonio García, Socio Director General de Ackermann Solutions

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Diciembre 2018
Entrevista a José Antonio García, Socio Director General de Ackermann Solutions
Por
Redacción.

Lleva más de 25 años trabajando en el mercado internacional de búsqueda de directivos para el sector farmacéutico y ayudando a numerosas compañías a encontrar el mejor talento para convertir sus organizaciones en líderes e innovadoras. Su posición y su trayectoria le otorgan una visión privilegiada tanto de la evolución como de la situación actual del sector, y, sobre todo, de sus desafíos, entre los que, como destaca, la atracción y retención de talento se perfila como un imperativo estratégico.


“Las compañías que tienen como centro al paciente son las más exitosas tanto en su modelo de negocio como en lo que a atracción y retención de talento se refiere”

La industria farmacéutica ha sufrido importantes cambios en los últimos años y hoy se enfrenta a un entorno competitivo diferente y más complejo. ¿Cuál es el estado del sector en la actualidad?
Desde hace más de cinco años, la industria se encuentra inmersa en un escenario de profundos y complejos cambios que afectan tanto al modelo de negocio (múltiples stakeholders y canales de comercialización; reto de la globalización cada vez más evidente tanto en la toma de decisiones como en la concentración de las compañías; carencia de nuevas moléculas innovadoras en el mercado, transformación digital, etc.) como a la propia sostenibilidad del sistema sanitario (mayor esperanza de vida, acceso a sanidad universal, deuda de la sanidad pública queriendo mantener los mismos parámetros de bienestar, etc.). Definir de una manera general el estado del sector es complejo ya que la respuesta a todos estos desafíos está siendo muy dispar por, entre otros motivos, el propio conservadurismo del sector y la falta de resultados lo suficientemente exitosos que no se combinan, además, con las expectativas generadas.

¿Cuál cree que son los principales desafíos que pesan sobre la mesa de cara a asegurar su sostenibilidad y competitividad futura?
Los desafíos para afrontar la sostenibilidad del sistema sanitario y la competitividad pasan en el caso español por un modelo de gestión que mezcle los objetivos de “lo público” con el modelo de gestión de “lo privado”: cuando se produce, y existen muchos ejemplos que lo respaldan, el servicio no se ve alterado y las arcas públicas no se resienten.

Si hablamos de la sostenibilidad en la industria en general, hay muchas compañías que han sabido crecer aprovechando las oportunidades que les han dado mercados inmaduros, pero con gran capacidad de crecimiento (países emergentes como los del sudeste asiático o África subsahariana), para generar un canal de comercialización internacional que está generando resultados muy positivos.

Pero, sin duda alguna, una de los mayores retos a los que nos enfrentamos es el de  la I+D+i: tenemos que creer en la investigación propia, en el desarrollo y fomento de acuerdos de colaboración entre la Universidad y la Empresa y en dotar de recursos a nuestros científicos. En definitiva, crear un caldo de cultivo que nos permita explotar el gran talento que tenemos en nuestro país y que, por falta de recursos, se marcha a otros países que sí les proporcionan la capacidad financiera necesaria. Si no cuidamos el presente, el futuro no será muy halagüeño.

Hablabas de cambio de modelo de negocio y en este tema la pregunta obligada pasa por la orientación al paciente. ¿Es este el viaje obligado?
Podemos apreciar, sin ningún género de dudas, que las compañías farmacéuticas que tienen como centro al paciente son las más exitosas tanto en su modelo de negocio como en lo que a atracción y retención de talento se refiere. En organizaciones que, además, han integrado en ese enfoque la gestión e interpretación de los datos (el tan manido Big Data) los ratios de eficiencia son todavía mayores. La flexibilidad, la agilidad, el foco, la eficacia, la optimización de recursos y la mejor atención a partir del conocimiento y los datos son pasaporte necesario para triunfar, y el enfoque al paciente está detrás del modelo que integra todo ello.

En los estudios que analizan el grado de madurez digital de las diferentes industrias, el sector farmacéutico no aparece entre los mejor posicionados. De hecho, si por algo destaca es por ser uno donde el gap entre las oportunidades que la digitalización presenta para la industria vs. el grado de madurez digital de sus empresas es mayor. ¿A qué cree que obedece este letargo, y cuáles son las palancas que pueden impulsar el cambio?
A las compañías del sector farmacéutico, ya sean innovadoras o de genéricos, les ha costado identificar cuáles son las palancas del cambio por la propia idiosincrasia del mismo: cierto conservadurismo, fuerte despliegue de medios humanos que ofrecían capilaridad y suplían la necesidad de conocimiento del paciente y elevado nivel de beneficios. Pero ha llegado un momento en que esta última variable ha empezado a descender y el modelo se ha mostrado no sostenible por parte de los “pagadores”. Es entonces cuando han comenzado a buscar nuevas oportunidades y sinergias con otros players para seguir creciendo y cumplir las expectativas previstas por la sociedad. Respecto a las palancas sobre las que articular este necesario cambio destacaría:

- Necesidad de ofrecer un valor añadido diferencial respecto a la competencia.
- Apoyo por parte de las Administraciones Públicas en el fomento de esa “cultura digital”.
- Crecimiento, tanto orgánico como inorgánico, para afrontar retos más grandes en una cultura empresarial cada vez más global y con importantes mercados emergentes muy alejados de nuestras fronteras.
- Necesidad de atraer y retener talento en un mercado cada vez más competitivo.

Se habla de que el mayor reto radica en pasar de ser compañías de producto a ser compañías de soluciones. ¿Comparte esta visión?  Este nuevo enfoque exige procesos y formas de trabajar absolutamente diferentes…
Efectivamente, es uno de los mayores retos. Cuando se buscan áreas de actividad con un margen más elevado, todo el mundo piensa en los servicios, pero no todas están preparadas. Primero, desde el punto de vista de personas, no están acostumbradas a un asesoramiento de valor ni a una concepción de la actividad comercial pensando en proyecto a medio – largo plazo, ni a soluciones en las que el servicio sea parte integral de una solución global que aúne producto y servicio.

Segundo, desde el punto de vista organizativo, las compañías están programadas para ser eficaces en entornos colaborativos permanentes pero no en aquellos donde se “activan” y se tira de recursos en función del proyecto existente.

Tercero, desde el punto de vista de negocio, transaccionar con servicios implica elevadas inversiones iniciales (expertise, personas, branding, etc.) y no muchas compañías son conscientes del Business Plan que hay que defender hasta que no empiezan a hacer números y ven el reto que significa migrar hacia una compañía de servicios y soluciones.

Lo ideal es crear o buscar el escenario en el que el servicio sea una parte de una solución global que se le ofrezca al cliente final.

Multichannel, Data Science… ¿está produciéndose una importación de talento de otros sectores?
Cada vez más, afortunadamente, las compañías farmacéuticas se han dado cuenta de que atraer talento de otros sectores no es un hándicap. Por ejemplo, en posiciones relacionadas con el análisis y la gestión de datos o con la transformación digital se están nutriendo de talento proveniente de sectores que ya han recorrido dicho camino y han tenido la experiencia de haberlo implementado en sus organizaciones. Como firma de headhunting, nosotros incorporamos cada vez más a las listas de candidatos que ofrecemos a nuestros clientes personas provenientes de sectores como FMCG, Financiero o Retail, sectores vanguardistas y pioneros en la utilización de nuevas tecnologías y gestión de los datos.

Además de perfiles de otros sectores, ¿hay una búsqueda de habilidades no convencionales?
Todo aquello relacionado con modelos matemáticos, gestión y conocimiento de redes sociales, etc., en definitiva, entornos digitales, son los más demandados dentro de su “no convencionalismo” en el sector. Pero también es cierto que dentro de una lógica en la que la asunción de riesgos sea relativa.

En general en el sector, ¿qué es lo que más se valora, se busca y dónde?
Lo que más se valora es la implicación, la proactividad, la asunción de nuevos retos y desafíos profesionales, y la orientación a negocio. También la experiencia en entornos globales y en gestión de la diversidad.

En 2018 parece que ha vuelto la fiebre de las fusiones y adquisiciones. Hay estudios que indican que en el primer semestre de 2018 las operaciones realizadas alcanzaron los 115.000 millones de dólares, superando así el total registrado en 2017. Esta integración que se está produciendo en el sector, ¿está dejando fuera de mercado mucho talento?
Más que dejar fuera de mercado diría que las fusiones y compras están permitiendo que aflore al mercado talento, un talento valioso y con capacidad de aportar valor.

Están surgiendo nuevas oportunidades tanto en start-ups como en el cada vez más maduro sector en España de las compañías biotecnológicas, donde estos profesionales pueden aportar todo su conocimiento y experiencia. Pero exige por su parte un cambio de mentalidad importante. Parte de ese talento se encuentra algo acomodado por los años de estancia en una misma compañía..

A modo de resumen, si tuviera que destacar tres retos principales que enfrenta la industria en lo referente al talento, ¿cuál escogería?
En primer lugar, la atracción y retención de talento; segundo, trabajar, cada vez más, con conceptos y modelos de globalización de funciones, organización y de negocio, donde existe una importante deslocalización de mandos intermedios y superiores (los decisores cada vez más se encuentran a muchos kilómetros de distancia…), y tercero, cómo integramos y gestionamos los intereses y forma de trabajar de los millenialls con las personas de mayor edad.

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