CEO FARMA: Entrevista a Paolo Cionini, Director General de LEO Pharma España y vicepresidente de la Región Sur de Europa

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Marzo 2019
CEO FARMA: Entrevista a Paolo Cionini, Director General de LEO Pharma España y vicepresidente de la Región Sur de Europa
Por
Redacción.

En 1908, los farmacéuticos August Kongsted y Anton Antons compraron la farmacia LEO en Copenhague, Dinamarca. Con esta adquisición, constituyeron la ‘Københavns Løveapoteks kemiske Fabrik’, conocida actualmente como LEO Pharma. A partir de sus humildes comienzos en el sótano de la farmacia de Copenhague, LEO Pharma ha crecido hasta constituir una firma comercial realmente global, que ayuda a personas de todo el mundo a disfrutar de una mejor calidad de vida. Charlamos con su DG en España, Paolo Cionini.


“El sector debe dialogar con las autoridades para equilibrar la sostenibilidad del sistema sanitario y ser capaces de mantener la innovación en salud”

¿Qué significa para una farmacéutica como LEO Pharma que su propietario sea una Fundación?
Básicamente son tres cosas. En primer lugar, somos los únicos con este tipo de gestión porque hay muchas compañías en todo el mundo con una fundación que posee parte del capital, como es el caso de Novonordisk, una empresa danesa como nosotros, pero cuya fundación posee menos del 50% del capital. Somos la única empresa en el mundo en que la fundación posee el 100%.

Esto nos aporta tres beneficios:

1) Nos podemos centrar en nuestro objetivo, ofrecer soluciones a los pacientes para que tengan una piel más saludable, sin tener en cuenta otros factores externos como dar dividendos a los propietarios.

2) La compañía no puede ser vendida a nadie. Es independiente. Por estatutos somos totalmente independientes y eso nos da la posibilidad de poner el foco en nosotros mismos.

3) Todo euro que entra en LEO Pharma, a parte de los costes, va a la Fundación directamente y la Fundación emplea ese dinero solo en la compañía, en su expansión, en su porfolio, en comprar otros productos… Un ejemplo de ello es la inversión de más de 53 millones que se realizó a finales de año con la Universidad de Copenhague para crear un “hub” de bioinvestigación, para hacernos todavía más fuertes en biológicos clínicos y en soluciones potenciales para enfermedades de la piel.

Mirando hacia el exterior, si yo fuera un médico, un paciente, un agente clave o quien sea, me gustaría que todas las compañías fueran como ésta. El beneficio por sí mismo para dárselo a otro no es el objetivo, no le damos un céntimo a nadie. Todo va a parar al desarrollo de la compañía. Esto es algo único.

¿Cómo se estructura LEO Pharma a nivel internacional y por qué España (Barcelona) ha sido escogida como el punto central del Clúster Sur?
Hemos decidido dividir el mundo en tres grandes áreas: ‘Región Internacional’, que incluye Sudamérica, África, Oriente Medio y Extremo Oriente; ‘EU+’, donde está Europa y Canadá, Australia y Nueva Zelanda’; y ‘Estados Unidos’, este territorio en sí mismo. Queremos ser más fuertes en el mercado norteamericano y al mismo tiempo expandirnos en Oriente.

En la actualidad, la mayor parte del negocio procede de Europa. Hemos decidido crear cuatro clústeres dentro de Europa: El Clúster Norte, con el Reino Unido y los países nórdicos: el Clúster CEE, que incluye Alemania y algunos países de Europa del Este, además de Suiza y Austria; El Clúster Francia combinado con Canadá por razones culturales y los países del Benelux; y el Clúster Sur, formado por España, Italia, Portugal y Grecia.

LEO Pharma España es muy fuerte en lo que respecta a experiencia, innovación, digitalización y talento. Además, Barcelona es una ciudad muy bien conectada, no solo en Europa sino a nivel global. Es por ese motivo que se tomó la decisión de que Barcelona fuera el Hub central para el Sur de Europa.

¿Cómo es de estratégico el mercado español par LEO Pharma?
Es importante por numerosas razones. En primer lugar, España es uno de los mercados que más rápido crece en Europa, dejando atrás la gran crisis financiera. Esta crisis ha obligado tanto a los políticos como a los líderes de negocio a reformular sus estrategias y modos de trabajo. En segundo lugar, en comparación con otros países del Clúster Sur, donde las principales preocupaciones tienen que ver con presiones en el precio y la penetración de genéricos, aquí tenemos los mismos puntos, pero la parte buena es que podemos tener un diálogo con las instituciones. Uno de los diálogos que tenemos y que espero que lleven a un real decreto muy pronto tienen que ver con productos que tienen un precio muy bajo, como los antibióticos tópicos. El precio de una caja de Fucidine en España es más bajo que un paquete de chicles. Esto genera un problema, como ya sucedió en el pasado, que no había una percepción correcta del valor de los que estábamos creando. Si los pacientes no se interesan por este tipo de terapias y la alternativa es tomar un antibiótico sistémico, el sistema no gana nada. Esto también genera problemas en térmicos de resistencia. La institución comprende que es un error en todas las partes. Encontrar un apoyo sostenible para este tipo de tratamientos ayudará a optimizar el consumo y el acceso a los antibióticos.

De cara al futuro inmediato, ¿qué podemos esperar de la compañía a nivel de I+D y nuevos fármacos?
En términos de I+D desde 2008 estamos completamente centrados en el campo de la dermatología. En los últimos 10 años hemos trabajado para crear un porfolio único de productos dermatológicos, centrados sólo en dermatología y en términos de innovación, en avances farmacológicos.

En nuestro porfolio antes sólo teníamos productos en el área tópica como actividad principal, pero ahora investigando con el objetivo de obtener los mismos resultados en productos sistémicos que con los tópicos y también asentar las bases para crear los biológicos en las principales áreas de dermatología. Kyntheum® para el tratamiento de la Psoriasis es un ejemplo de ello, o Tralokinumab®, el segundo producto en el mundo sistémico en dermatitis atópica. Y Delgocitinib®, un tratamiento tópico para eccema y dermatitis atópica.

También nos estamos centrando en acuerdos con otras empresas para abrir nuevos territorios en el ámbito de la innovación en I+D como la medicina de precisión; trabajamos con otras compañías para tener nuevos fármacos relacionados con la medicina de precisión en dermatología.  Se trata de dirigirse no solo a la enfermedad sino a cada uno de los pacientes. Y eso es algo muy emocionante. Para lograrlo, queremos trabajar con partners no sólo especializados en alta tecnología y en el desarrollo de productos sino también con institutos reconocidos en investigación dermatológica en todo el mundo y especialmente en Estados Unidos.

También quería resaltar que otra de nuestras grandes inversiones es en tecnología. Por ejemplo, hemos abierto en Boston una oficina centrada en nuevas tecnologías y en la aplicación de esta nueva tecnología a la industria farmacéutica. En este ‘hub’ científico en Boston, estamos investigando en soluciones de robótica que en unos 10 años se trasladarán en fármacos para el paciente. Sistemas que nos dan la posibilidad de calcular exactamente a través de micro robots, qué cantidad de sustancia podemos obtener en particulares áreas de derma o de epidermis.

El hecho de pertenecer a una fundación también ayuda a que investigue en enfermedades raras.
¿Qué tipo de compañía queremos ser en 2025 o incluso más allá? En 2025 queremos ser la compañía número 1 en dermatología. Para ser líderes, no podemos huir de las enfermedades que afectan a poca gente como el Síndrome de Gorlin, pero cuyo impacto en estas personas es terrible. Estamos hablando de enfermedades que crean desequilibrio, ganas de suicidarse, de morir... Como compañía, tenemos la obligación de invertir no solo en las áreas más populares en el campo de la dermatología, como la psoriasis, la dermatitis o el cáncer, sino también en esas áreas con menos pacientes. Tenemos un compromiso con esas enfermedades raras. Si quieres ser líder tienes que poder dar respuesta a estas enfermedades raras y si perteneces a una fundación todavía más. Por ello LEO Pharma recientemente creo una nueva unidad de negocio centrada sólo en las enfermedades raras de la piel, una muestra más de nuestro compromiso a poder ayudar cada vez más gente a tener una piel sana.

Y relacionado con ello, ¿podría comentarnos qué es el LEO Pharma Open Innovation?
El Open Innovation es básicamente un espacio de colaboración, un lugar donde cualquier persona puede dirigirse para compartir sus ideas o para asociarnos como partners con el objetivo de poder encontrar nuevos tratamientos para la gente con problemas de la piel. Por ejemplo, si eres un investigador que trabaja en un instituto en España y tienes una buena idea para desarrollar un producto puedes contactar con LEO Pharma y podrá acceder gratuitamente a ensayo clínicos únicos y relevantes para la enfermedad y otros recursos de LEO Pharma, sin perder tu propiedad intelectual y todo de forma gratuita, nuestro único interés es que pueda haber alguna innovación en el tratamiento de enfermedades de la piel. Esto es algo fantástico porque lo que hacemos es asegurar a aquella persona la propiedad de su idea y desarrollar nuevas investigaciones para mejorar la calidad de vida de los pacientes. Para mí el Open Innovation es la demostración más clara de los beneficios que tiene que el propietario de LEO Pharma sea 100% la Fundación LEO.

En los últimos años las farmacéuticas han debido cambiar su modelo de negocio para adaptarse a la nueva realidad económica. En este sentido, ¿qué cambios ha hecho LEO Pharma para llegar a los objetivos de futuro de la compañía (estructurales, compras…)?
El viaje de LEO empezó en 2009 con una clara estrategia a largo plazo que pretendía cambiar la compañía y convertirla en líder en dermatología, incluyendo una dedicación completa I+D en esta área y la expansión de la compañía a nivel mundial.

En 2015 adquirimos la parte de dermatología de Astellas, lo que nos dio la oportunidad de reforzar la parte básica de nuestro negocio y llegar a millones de pacientes en todo el mundo. Esta estrategia pretendía hacernos más fuertes en dermatología y no solo reforzar nuestra presencia donde ya estábamos sino también ampliar nuestro porfolio a países donde previamente no teníamos un control directo de las operaciones. La adquisición de Astellas nos ayudó a ganar presencia en Italia, China, Japón y Estados Unidos, por ejemplo.

El segundo cambio más importante fue establecer acuerdos con AstraZeneca en dos productos dermatológicos –una licencia global para Tralokinumab® y una europea para Brodalumab®, lo que nos dio la oportunidad de entrar en el segmento biodermatológico. Es fascinante para nosotros, no solo en términos de diversificación sino también de sumar nuevas competencias.

El tercer gran punto fue la adquisición el pasado 2018 de todo el porfolio dermatológico de prescripción médica de Bayer, con el fin de poder dar soluciones al mayor número de enfermedades de la piel.

El cuarto movimiento que hicimos fue una estructura de organización mundial y especialmente en Europa. Hemos realizado algunos cambios en el equipo de liderazgo global para que fuera más internacional. Procedemos de la cultura tradicional danesa y esta mezcla cultural era algo que hacía mucha falta. Nuestro equipo de liderazgo tiene ahora un background muy diverso.

A ello hay que sumarle la digitalización no sólo entendiendo la digitalización una página web o redes sociales, sino como algo más, ello hace que transformemos nuestros modelos de negocio. La digitalización ha llegado por ejemplo en lo que es la relación con los doctores. En el futuro veremos cómo nuestra relación con los médicos cambiará en el sentido en la forma en que les damos servicio, no solamente con productos sino también de servicios para ayudarles a seguir y monitorizar a sus pacientes. Por ejemplo, a través de nuestro centro de innovación digital hemos desarrollado una aplicación que mediante el uso de inteligencia artificial, algoritmos y enormes bancos de imágenes con imágenes validadas por hasta 10 dermatólogos diferentes, hemos logrado desarrollar una aplicación en la que mediante el simple uso de un teléfono móvil el médico puede escanear una enfermedad de la piel y luego obtener una indicación del diagnóstico. Hoy en día, la aplicación es capaz de diagnosticar la psoriasis correctamente en el 91% de los casos. Como ejemplo, esto podría ser una herramienta para los médicos, que podría hacer una gran diferencia tanto para ellos como para los pacientes.

¿Cómo ha logrado LEO Pharma ser una de las farmacéuticas líderes en temas digitales en España? Y relacionado con ello, ¿podría detallarnos cuál es la nueva apuesta de la firma con la creación del iLAB que comentaba anteriormente?
España es uno de los pocos países en el mundo donde tenemos un sistema integrado en nuestra relación con los médicos, con servicios web dirigidos tanto a pacientes como a doctores. Hace un año, por ejemplo, nos invitaron a participar en un acto en Extremadura. Uno de los problemas de su gobierno era cómo mantener a los profesionales médicos al día en una zona aislada.

Les ofrecimos apoyo en formación en el campo de la dermatología, a partir de nuestra plataforma digital. En un principio, el gobierno de Extremadura era escéptico, pero al cabo de un año y medio estaban muy satisfechos de poder tener un partner como nosotros que les apoya en formación para médicos en dermatología. Esto ha establecido una relación entre nuestra compañía y las instituciones y también con los doctores.

eLEOmental es otro servicio de nuestra plataforma. Se trata de un juego basado en Sherlock Holmes que invita a resolver casos clínicos en dermatología. Es un tipo de formación dirigida a médicos con experiencia para que se planteen retos ellos mismos y compitan con otros profesionales. Requiere una preparación importante y hemos recibido varios premios como los ASPID, que nos reconocen como una compañía innovadora por esta iniciativa.

Como introducía anteriormente, disponemos de una unidad de negocio centrada en la innovación digital, el ILAB con la sede central en Copenhague y con sedes en Londres, París y Toronto. Soy un gran defensor de LEO iLab y estamos contribuyendo a él desde España. A menudo tenemos discusiones sobre cómo involucrar al paciente de un modo más efectivo, en términos de formar al paciente en dermatología y en el uso de soluciones digitales para relacionarse con su médico mucho mejor. También estamos intentando proporcionar a médicos y pacientes las herramientas necesarias para seguir con estas mejoras.

Asimismo, estamos trabajando con iLab en herramientas de diagnóstico y hemos cerrado recientemente un acuerdo con una compañía farmacéutica centrada principalmente en el campo de la oncología.  Ellos tienen un problema con un par de medicamentos que provocan erupciones en la piel. Si se combinan sus tratamientos oncológicos con nuestros tratamientos para eccema, se puede evitar la suspensión de los tratamientos para el cáncer. Existe también una aplicación para ir siguiendo la situación y evitar que puedan producirse nuevas erupciones. Es un ejemplo de iniciativa centrada en el paciente que combina las competencias de distintas compañías.

Y una muestra de este esfuerzo en la digitalización es el reciente reconocimiento por parte de Financial Times, donde mencionaron que éramos la compañía farmacéutica número uno, con más avances en digitalización.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?
Creo que en España, así como en la mayoría de los países en Europa, el sector farmacéutico debe dialogar con las autoridades para encontrar la manera de equilibrar la sostenibilidad del sistema sanitario, por un lado, pero también, por otro lado, ser capaces de mantener la innovación en salud.

Uno de los problemas es que las necesidades de los pacientes y las innovaciones van mucho más rápidas que los cambios en la manera en que trabajamos con los recursos en el país. Hoy estamos lidiando con un asunto sobre cómo cubrir el sobregasto en el país, y esta es una discusión que ha llegado a la industria farmacéutica. Y esto es algo que hay que hablar con las autoridades para ver cómo solventarlo porque por un lado puedo entender completamente que no podemos incrementar los recursos porque como pasa con las empresas hay unos presupuestos limitados. Por ello creo que el sistema que tenemos hoy no encaja del todo con nuestras necesidades. En otras palabras, creo que jugamos un papel como industria en el diálogo con las autoridades para ser parte de la solución y no ser el problema.

Pero por otro lado espero del sistema que sea justo y reconozca la innovación en el lugar que les corresponde, ya que por ejemplo hace años que estamos esperando que se reconozca la innovación en los productos existentes, como los productos tópicos o productos como Enstilar, que demuestran una eficacia totalmente diferente y más segura comparada con otros productos y actualmente están incluidos en el mismo grupo que todos los productos o productos tópicos para la psoriasis, y ello no es justo en un producto de nueva generación, cuyos resultados en el paciente son totalmente diferentes. Se han hecho muchas inversiones para hacer realidad este producto y así lo han reconocido en otros países. En la mayoría de los países de Europa el precio de este producto es diferente que el de los productos genéricos, pero en España no es así. Creo que es una cuestión que debemos resolver rápido.

Creo que otro problema es el acceso a productos innovadores como los biológicos. Debido a la organización territorial en comunidades, en España, después de la aprobación a nivel central tenemos el proceso de ir a cada una de las diferentes regiones para su aprobación, lo que básicamente hace es retardar el acceso del paciente al nuevo producto. Y yo creo que esto es algo a lo que debemos encontrar solución y equilibrarlo porque para todas las empresas, pero en concreto para una compañía como la nuestra, esto supone gastar muchos recursos sólo para tener acceso a cada uno de los hospitales en España para el mismo producto que ya ha decidido el gobierno. Yo creo que esto no tiene ningún sentido y reduce y retrasa la posibilidad del paciente de acceder a los medicamentos innovadores a tiempo. Así que si comparo países, como Francia, una vez se ha tomado la decisión después de que el producto esté disponible en todas las regiones, y en España a veces hay que esperar incluso un año para tener este producto disponible. El proceso local es muy lento y, básicamente repitiendo el mismo proceso que ya hemos hecho a nivel central, yo creo que se podría desarrollar de otra manera. Creo que se podría involucrar a las autoridades locales de alguna manera en el proceso inicial para que no se retrase la disponibilidad y accesibilidad del producto.

Perfil
Paolo Cionini es Licenciado en Farmacia y tiene un Máster en Administración de Empresas. Posee una experiencia de más de 27 años en distintos puestos de responsabilidad en las áreas del marketing farmacéutico y ventas. A nivel personal en su tiempo libre le gusta disfrutar de su familia, su mujer y sus dos hijos. Es un apasionado de todos los deportes, especialmente el fútbol, el esquí y el running, ya que suele participar en maratones.

Empezó su trayectoria profesional como representante en una pequeña compañía italiana que formaba parte del Grupo Chiesi y, después de una gran etapa en ventas, pasó a formar parte del departamento de marketing de la misma compañía, donde fue escalando posiciones hasta ser nombrado Director de Marketing en Chiesi Italia. En este puesto, dirigió numerosos productos de cuidado primario en distintas áreas terapéuticas, siempre inspirado por la innovación y el trabajo en equipo, y poniendo el foco en objetivos y en la motivación del equipo.  Tras una carrera de 10 años en Chiesi, fichó por Schering Plough Italy para dirigir el departamento de marketing de productos de cuidado primario durante dos años y posteriormente liderar la División de Inmunología (ventas y marketing) los tres años siguientes. En esa última etapa, tuvo la oportunidad de afrontar numerosos asuntos relacionados con el mercado en auge de productos biológicos: market access, presupuesto hospitalario, organizaciones especializadas en el cuidado, regionalización y farmaeconomía.  Posteriormente, como Director de Cuidado Primario de Abbott Italia dirigió una de las principales organizaciones comerciales del restante negocio de cuidado primario. Tras la experiencia en Abbott, estuvo un año y medio dirigiendo Euro Medica, una compañía líder en publicaciones científicas en el campo cardiovascular.

En 2011, se unió a LEO Pharma como Director General de la división italiana. Actualmente es vicepresidente del Cluster Sur y Director General para Iberia.

Cifras y datos
Laboratorios LEO Pharma fue fundada en 1908, pertenece en su totalidad a una fundación, la Fundación LEO, siendo totalmente independiente de propietarios particulares, accionistas externos u otros intereses, con un compromiso real y efectivo con los pacientes.

LEO Pharma desarrolla, fabrica y comercializa productos farmacéuticos dirigidos a las personas que sufren enfermedades de la piel o enfermedad tromboembólica venosa en más de 100 países a nivel mundial. La compañía, con la sede central en Dinamarca, tiene presencia en 61 países y cuenta con la colaboración de más de 5.000 colaboradores en todo el mundo. Su central en el clúster sur está ubicada en Barcelona y el equipo de Iberia de LEO Pharma está formado por más de 120 personas con una facturación de 68 millones en 2018.

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