El Profesional de Market Access hoy: cambio, reto y oportunidad

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Marta Bravo, Directora del área de Life Science en Prinzipal Partners; y Rubén de la Fuente, Director de valor y Acceso al mercado en Galapagos España.
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El Profesional de Market Access hoy: cambio, reto y oportunidad

02/1/2023
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El Profesional de market access se ha ido fortaleciendo en competencias y su rol ha ido creciendo en importancia y centralidad dentro de las compañías. Tenemos la tarea y la responsabilidad de ayudar a las organizaciones a identificar y evaluar las competencias del profesional de market access y ponerlas en el tablero de juego del proceso de selección.

Asistimos desde hace ya algunos años a un cambio de contexto general en el acceso a los medicamentos, que ha llevado a su vez a las compañías farmacéuticas a replantearse, tanto su estructura, como el perfil de los profesionales de market access.

En la actualidad, los departamentos de acceso al mercado se enfrentan a muchos y diferentes retos y de cómo respondan a estos sus compañías, dependerá en gran medida, los resultados de estos. Pasamos a mencionar algunos de los más relevantes:

En primer lugar, el número de medicamentos y la velocidad con la que se incorpora la innovación al Sistema Nacional de Salud. Si en los años 90 y los primeros de este siglo, prácticamente la totalidad de los medicamentos que eran aprobados por la Agencia Española del Medicamento eran financiados con cargo a los fondos públicos; en la actualidad tan sólo un 53% de los nuevos medicamentos e indicaciones que se incorporan son financiadas y donde el tiempo desde la aprobación de la EMA hasta estar disponible para los pacientes es de 517 días. Esto supone un coste de oportunidad real en términos de salud que nos debe llevar a una seria reflexión.

Otro cambio muy relevante ha sido una innovación cada vez más disruptiva y la medicina personalizada, que ha significado un incremento exponencial en términos de resultados en salud en el tratamiento de algunas patologías, pero que han supuesto un incremento igualmente proporcional en los costes de estos tratamientos. Este es el caso de las terapias celulares, genéticas e inmuno-oncológicas. Estos fármacos ya están suponiendo un cambio en el paradigma de tratamiento y la diferencia entre la vida y la muerte de miles de personas, por lo cual debemos hacer lo posible para que lleguen a los pacientes con celeridad.

Por otro lado, si nos ponemos el “sombrero” del gestor y su necesidad de hacer sostenible el sistema, podemos llegar a entender las dificultades a las que se enfrentan para gestionar el presupuesto de la sanidad dedicado a financiar los medicamentos. Sin embargo, aquí sería necesario repensar dos conceptos: el primero, considerar la tecnología sanitaria como un gasto y no como lo que realmente es, una inversión en salud. Y el segundo, el concepto de “estanqueidad presupuestaria”, que analiza el coste de los medicamentos como un elemento aislado del capítulo dos de los presupuestos, sin tener en cuenta los costes directos, indirectos y sociales de tratar adecuadamente y a tiempo las enfermedades. Cambiar como sociedad nuestra manera de pensar es indispensable para evaluar correctamente las tecnologías sanitarias.

Y, por último, aunque hay muchos más, la participación de numerosos agentes en las decisiones de aprobación y financiación de los medicamentos con un entramado de innumerables stakeholders con los que debemos interactuar las compañías farmacéuticas: las agencias reguladoras EMA y AEMPS que aseguran y deciden sobre la eficacia, seguridad y calidad, así como el posicionamiento terapéutico de cada medicamento. El Ministerio de Sanidad, que decide a través de la Comisión Permanente de Farmacia las estrategias de gestión de los medicamentos y a través de la Comisión Interministerial de Precios los fármacos que se incorporan a la prestación del SNS y su precio. Posteriormente, las 17 CC.AA. – que son las que realmente soportan el gasto a cargo de sus presupuestos regionales para la sanidad- que van a decidir, de nuevo, sobre si incorporan el nuevo medicamento en sus regiones. Más tarde, los hospitales los llevarán a sus guías y protocolos que determinarán cómo se van a utilizar los medicamentos y criterios de uso. A esto tenemos que unir otros actores como las sociedades científicas, las asociaciones de pacientes, los expertos, los economistas, etc.

En un entorno como este, muchas compañías se dieron cuenta hace alrededor de 15 años de que necesitaban una aproximación distinta y profesionalizada al acceso de los medicamentos. Las compañías más grandes crearon entonces departamentos de acceso pequeños y generalmente adscritos a otras funciones comerciales. Desde entonces, los departamentos de acceso al mercado no han dejado de evolucionar, de dotarse de recursos, profesionales altamente especializados y, lo que es más importante, participar de una manera activa y decisiva en las decisiones del resto de las áreas de la compañía: Comercial, Marketing, Regulatory Affairs, Médico, etc, siempre de una manera complementaria y coordinada.

En este sentido, podemos decir que los departamentos de acceso funcionan, cada vez más, como start-ups: cada nuevo fármaco que se intenta poner en el mercado es un proyecto en sí mismo, con claves muy diferentes entre unos y otros y aproximaciones flexibles, rápidas e imaginativas. Nunca podemos pensar que lo que funcionó en la última aprobación de financiación va a funcionar en la siguiente. Esto cambia radicalmente la manera que tenían de trabajar en el pasado los equipos de acceso. Y, por supuesto, esto tiene su reflejo directo en las competencias que estos profesionales deben desarrollar o traer consigo.

Ante este cambio de paradigma del mercado de Acceso, las compañías farmacéuticas y las consultoras de RR.HH que les dan soporte debemos preguntarnos, no tanto qué perfil y qué competencias necesitamos hoy, sino también cuáles garantizarán el éxito mañana.  Cuando se trata de identificar y atraer el talento para las empresas, las compañías de búsqueda y selección de talento intentamos aterrizar conceptos y competencias que puedan adecuarse al máximo a estos entornos. Además, tenemos la tarea y la responsabilidad de ayudar a las organizaciones a identificar y evaluar estas competencias y ponerlas en el tablero de juego del proceso de selección.

Lo primero que debemos tener muy presente es que el profesional de market access se ha ido forjando con los cambios del entorno y ha contribuido a su vez al cambio de las compañías farmacéuticas desde dentro, adquiriendo un rol decisivo en la toma de decisiones, no solo en el momento del lanzamiento de los productos, sino durante todo el ciclo de vida de estos.

Esto ha provocado que se haya ido fortaleciendo en competencias y su rol haya ido creciendo en importancia y centralidad dentro de las compañías: por ejemplo, hace unos años la figura del director de market access estaba más cercana a lo que se denomina “Government Affairs”, es decir al conocimiento de toda la estructura de toma de decisiones, relación estrecha con las personas de esta estructura y la capacidad de aproximación a stakeholders clave. Esto, aun siendo todavía importante hoy en día, ha dejado de ser suficiente. En la actualidad, hay que incorporar otros elementos de índole mucho más técnica, como la visión estratégica 360 grados, capacidad para leer el entorno y todas sus derivadas, conocimiento en profundidad del entorno sanitario desde el punto de vista gestor y comunicación multi-stakeholder.

Y posiblemente el crecimiento de esta figura no ha tocado todavía techo, lo que nos podría llevar a predecir que en los próximos años veremos cada vez más directores generales de compañías farmacéuticas que provengan de posiciones de acceso, al igual que ocurrió en el pasado con business unit managers o directores comerciales. También, las compañías están evolucionando hacia una cultura de market access en todas sus actividades, lo que potenciará aún más esta figura y su peso dentro de la organización.

Pero este foco en el acceso y lo crítico de la posición para los resultados de las compañías tiene la otra cara de la moneda en la presión a la que se encuentran sometidos los directivos de acceso. Si, como decimos, solamente uno de cada dos nuevos productos consigue la financiación pública, el “no éxito”- que no fracaso- debe ser esperado y asumido sin restar valor al profesional. Aquí es importante centrarse en el proceso y no solo en el resultado para mantener la salud mental del directivo y la cohesión de los equipos.

Sobre las competencias de estos profesionales podríamos señalar: visión estratégica y analítica para saber leer el entorno, adaptarse a este de manera flexible y ágil, saber cómo hacer llegar una propuesta de valor a los numerosos stakeholders con los que hay que relacionarse, encontrar fórmulas innovadoras para hacer posible la incorporación de las nuevas tecnologías en el SNS… Sin embargo, son igualmente importantes las competencias que denominamos “blandas” como la comunicación efectiva, la re-siliencia, la empatía, el manejo de situaciones difíciles, la gestión del estrés, la capacidad de adaptación al cambio, etc. La dificultad estriba en que muchas de estas competencias se aprenden, pero la mayoría de ellas se desarrollan a través de la exposición a situaciones difíciles y diversas que se van presentando durante la trayectoria profesional del profesional. Por ello, a las compañías les cuesta, cada vez más, encontrar estos perfiles tan completos, tanto técnica como competencialmente.

Si hablamos de formación, los profesionales de market access han de formarse en muy diferentes disciplinas y especialidades. Además de las indispensables como evaluación de tecnologías sanitarias, fundamentos de gestión sanitaria, gestión por cuenta, planificación estratégica, gestión de proyectos, etc., es  muy importante preparar a los profesionales en otras competencias, menos académicas pero que marcarán la diferencia en la manera de abordar la aproximación a los pagadores: técnicas avanzadas de negociación, comunicación efectiva, relaciones públicas, gestión del cambio, presentaciones efectivas, entre otras.

Otro de los grandes debates que nos encontramos dentro de las compañías farmacéuticas es la estructura que deben tener sus departamentos de Acceso. Es muy importante que cada compañía consiga encontrar la estructura de acceso que dé respuesta al momento evolutivo en el que se encuentre y los retos que tenga por delante. No es recomendable forzar una estructura concreta en una organización, sino que esta debe ir gestándose poco a poco y de una manera orgánica. Por otro lado, existe siempre un debate latente sobre la externalización o no de algunas funciones del departamento de market access. En nuestra opinión, esta dependerá del “músculo” de cada compañía y del momento en el que se encuentre cada departamento de market access. En principio, si todas las funciones están bien coordinadas entre sí o se cuenta con las empresas correctas, los resultados no deberían diferir significativamente.

Por último, los procesos de selección de estos perfiles son complejos y llevan mucho tiempo. No se trata solo de identificar y poner en contacto a candidatos y compañías. El directivo de market access es un perfil muy comprometido con la gestión de su propia carrera, digamos que no es un universo de candidatos de fácil “acceso”. Por lo tanto, la atracción hacia el proyecto y el acompañamiento durante todo el proceso de selección por parte del head hunter es muy importante para poner en valor la nueva posición, ofrecer una perspectiva a largo plazo alineada con los objetivos y valores del candidato y la compañía y llevar el proceso a buen término. Aquí es donde se genera mucho valor para este tipo de perfiles que son plenamente conscientes de lo que supone un cambio de su figura en la organización en cuestión.


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