El reto, y el éxito, es qué modelo elegir: estratégico o comercial

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Justo Moreno Úbeda. Responsable de equipos de acceso al mercado y relaciones institucionales.

El reto, y el éxito, es qué modelo elegir: estratégico o comercial

17/1/2022
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Si del área de acceso hablamos, ese debate ha estado presente en los últimos años, pero es quizás ahora, cuando más vivo está y de ahí la encrucijada a la que se enfrentan las compañías. Varios factores pueden influir en esa decisión: el conocimiento del entorno y de los stakeholders con los que los equipos de acceso interactúan, la necesidad de adecuar estructuras organizativas (básicamente comerciales y médicas) o la búsqueda a la desesperada de intentar agilizar aprobaciones y posicionamientos en los tres niveles de la administración.

Más allá de lo que pueda parecer, los equipos de acceso siguen estando “cuestionados” dentro de las compañías farmacéuticas. Dicho cuestionamiento no proviene de la capacidad de sus componentes individuales sino del modelo de acceso que sería más eficaz a la hora de conseguir los objetivos corporativos, máxime en los momentos actuales donde la complejidad de los diferentes sistemas sanitarios dificulta o retrasa el cumplimiento de dichos objetivos. No ocurre lo mismo, de manera general, entre los diferentes stakeholders a los que se enfrentan los equipos de acceso cada día, especialmente, los de la administración sanitaria (en sus diferentes responsabilidades) donde se favorecen estas relaciones institucionales y valoran el modelo de relación, llamémosle, “estratégico”.

En contraposición o, al menos, con otra orientación, surge un modelo que podríamos llamar “comercial”. Esta orientación pretende trasladar el modelo de interacción que se mantiene con los médicos del sistema sanitario a los decisores sanitarios target de acceso. Términos como frecuencia y cobertura, ampliamente establecidos en el área comercial o de médico, cobran fuerza en esta orientación.

Si atendemos a la primera de las variables que decíamos anteriormente que podrían influir en esa disyuntiva que se plantea entre un modelo más estratégico o un modelo más comercial para los equipos de acceso, deberíamos conocer y escuchar a aquellos clientes (en este caso decisores) con los que se va a interactuar para conseguir soluciones compartidas a necesidades lícitas por ambas partes. Varias reflexiones nos trasladan estos “clientes”:

La necesidad de interaccionar en aquellas situaciones que así lo requieran (nuevo medicamento, nuevo posicionamiento, propuestas de valor, formación, etc.) y no admiten interacciones vacías de valor ni repetitivas. Además, se exige predictibilidad a la visita: cerrar reunión con anterioridad y, si es posible, contenidos a tratar.

Gestión única y trasversal del portfolio de una compañía: un único interlocutor que, en función de las demandas o de los requerimientos de la propia administración, sea capaz de canalizarlas internamente y trasladarles una solución a sus necesidades. La existencia de muchos laboratorios implica muchas reuniones y, por lo tanto, hay que buscar eficiencia en la gestión del tiempo de estos decisores y ese “interlocutor único” lo facilita. De hecho, un reto futuro vendrá no por conseguir el acceso de un medicamento en concreto sino por conseguir “acceso al que decide el acceso”. A día de hoy, y va a más, hay un verdadero cuello de botella cuya consecuencia es la demora en los tiempos para mantener una reunión con los decisores.

El foco de una relación fluida y productiva debe ponerse en el largo plazo (con decisiones que a veces encajarán mejor y otras peor). Al echar la vista atrás el balance para ambas partes debe ser positivo y no es conveniente ceñir ese balance a temas muy concretos y en decisiones muy cortoplacistas. En esa relación dos palabras son predictoras de éxito: credibilidad y confianza mutuas.

Transparencia a la hora de facilitar información, tanto en el contenido como en los tiempos y, adicionalmente, también de los diferentes procesos de aprobación y posicionamiento en su área de influencia, así como en otros sistemas sanitarios. Se requiere un interlocutor que sea capaz de tener una visión global de su compañía, de la situación de todos los fármacos (comercializados y por comercializar), de la fotografía nacional y regional de acceso de esos fármacos, de un amplio conocimiento de los procesos regulatorios y de las políticas sanitarias y farmacéuticas.

Todas las propuestas de valor que se quieran realizar deben conocerse y valorarse, en primer lugar, en el órgano superior autonómico: los servicios centrales. Y solo después de esa valoración y, con autorización de siguientes pasos, bajarlo al nivel hospitalario o de atención primaria. Y todo ello, con una visión de largo plazo (poco valor les aporta una propuesta que cubre un gap a corto plazo pero que les genera una necesidad a futuro de difícil solución). Y, por supuesto, apuestan por la co-creación y no por la compra de propuestas generadas internamente en las compañías y luego se quieran “implementar” sin flexibilidad.

No les cuadra que los interlocutores tengan objetivos de “venta” en su región, en su hospital, en primaria, pues pueden sesgar su modelo relacional con estos decisores. Los argumentos se dirigen más a “pedir explicaciones” en el caso de que los objetivos de venta no sean los esperados, que buscar esos espacios de entendimiento, de eficiencia, para que los pacientes y el sistema se beneficien a la vez.

Estos son solo algunos de los argumentos que, de manera constante y ante la tendencia que observan y que les preocupa, nos comparten estos decisores autonómicos, hospitalarios y de primaria. Si los vemos en su conjunto, la decisión en ese debate de que modelo sería el más eficaz estaría claro:  el estratégico.

Pero otras variables están tomando peso en esa decisión estratégica de compañía de qué visión se traslada al equipo de acceso. Como antes anticipaba, surge la necesidad de adecuar estructuras comerciales y de médico a las nuevas circunstancias derivadas del cambio en el poder de decisión a la hora de facilitar la llegada de una alternativa terapéutica al paciente. El médico depende, cada vez más, de las decisiones de evaluación y posicionamiento que se toman a nivel de las comisiones regionales de los diferentes sistemas sanitarios y/o a nivel de farmacia hospitalaria o de primaria. Y los recursos humanos que hasta hace poco se empleaban para trasladar la información a estos médicos podrían ser restructurados reforzando el área de acceso. Y vinculado a esa transferencia de recursos humanos va asociada la introducción de KPIs propios del área comercial. Parafraseando a un director de acceso que tuve (hoy director médico) podríamos decir que “las formas y las maneras de hacer” son diferentes en el área comercial, en el área médico y en el área de acceso: ni mejores ni peores, pero si diferentes. Y es esa diferencia la que se está cuestionando.

Es aquí donde se produce ese desalineamiento entre lo que la compañía requiere y lo que el contexto de acceso, que hemos revisado anteriormente, demanda.

Y una tercera variable, origen y consecuencia de todo lo anterior, es la búsqueda a la desesperada de intentar agilizar aprobaciones y posicionamientos. Y, en mi opinión, aparece la equivocada premisa de que “más profesionales en acceso” conseguirán mayor rapidez en esas aprobaciones. Vaya por delante que las compañías deben dotar de todos los recursos necesarios al área de acceso para cubrir los objetivos corporativos, balanceando y equilibrando esas necesidades y adaptándolas a las necesidades del entorno y de los diferentes stakeholders con los que se tiene que interactuar. Con ese equilibrio óptimo en el equipo de acceso desde el punto de vista de recursos humanos, vendrá la segunda pata para conseguir esos objetivos: estrategia, orientación y visión. No podremos ser verdaderos “socios” creíbles y confiables de la administración sanitaria sin esa estrategia a largo plazo, sin esa orientación de corresponsabilidad, sin esa búsqueda conjunta y co-creadora de la eficiencia de los sistemas sanitarios y sin una visión conjunta en obtener el mayor beneficio posible para los pacientes, bien curándolos de sus patologías o bien mejorando su calidad de vida.

Es posible que la experiencia acumulada en estos últimos veinte y algunos años en el área de acceso me sesgue el juicio. Para evitarlo, siempre he buscado la objetividad en aquellos que son referencia en el sector farmacéutico, en la administración sanitaria y en otros profesionales que, de manera directa o indirecta, participan del área de la sanidad. Y siempre llegamos a la misma conclusión: el cambio de modelo relacional entre industria farmacéutica y los diferentes stakeholders del sector sanitario, especialmente, la administración sanitaria, debe dirigirse o parecerse más a un modelo que aquí hemos llamado “estratégico” y menos a un modelo “comercial”. De hecho, y sin ánimos de personalizar la argumentación, nos hemos convertido en referencias mutuas (administración sanitaria y yo como responsable de equipos de acceso) basado en esa relación de confianza bajo el prisma de un modelo “estratégico”.

En definitiva, momento crucial para la función de acceso, para la credibilidad de las compañías farmacéuticas, para la fluidez y eficacia de las relaciones entre instituciones que se necesitan y que pueden crecer juntas con el objetivo común y último de trasladar el máximo beneficio terapéutico a los pacientes que padecen enfermedades que afectan a sus vidas. No podemos ni debemos defraudarles. Desde aquí, con infinita humildad, pediría al sector farmacéutico esa valentía para tomar decisiones en el área de acceso de co-creación y de generación de un ecosistema de relaciones fluidas y eficientes mutuas, en línea con lo que también demanda la administración sanitaria, que aseguren ese tan traído win-win.

El reto es tomar una decisión acertada, el éxito es elegir el modelo “estratégico”. El futuro es de los valientes, de los que dejan de mirar al pasado para afrontar el futuro, de los que dejan los egos para centrarse en el conjunto, de los que dicen y hacen de manera coherente. Yo estoy convencido, ¿y tú? 

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