¿Por qué nos abandona el talento en Farma?

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Enric Miquel. Talent Acquisition Specialist. Pharma New Talent.
PHARMA NEW TALENT

¿Por qué nos abandona el talento en Farma?

06/6/2022
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Mucho se viene hablando de la “Gran Renuncia” o The Great ressignation, ese fenómeno que, como tantas otras tendencias, también empezó en Estados Unidos a finales de 2020 y poco a poco se viene replicando en todo el mundo. Durante el “confinamiento duro” y los meses de actividad limitada que le siguieron, la mayoría de trabajadores tuvieron tiempo y espacio para reflexionar sobre su propósito y motivaciones, esto sumado a la “mid life crisis” esa crisis de la media edad (40-45 años) que representa el grueso de la masa trabajadora actual, ha tenido un efecto catalítico en cuanto a bajas voluntarias.

España no ha sido una excepción y en 2021, 30.000 personas en España decidieron renunciar de manera voluntaria a su empleo, todavía muy lejos de las cifras absolutas y porcentuales de Estados Unidos, pero que reflejan un cambio de tendencia importante.

Si bien la industria farmacéutica ha sido un oasis dentro de la economía española (consolidando un 2% de crecimiento interanual desde 2017), no se puede ignorar el aumento significativo de vacantes que se generaron en 2021. Por citar algunos roles: Visita Médica (+238%), Visita farmacéutica (+138%), Regulatory Affairs Specialist (+254%). Si bien algunas de estas posiciones fueron de nueva creación, según nuestras estadísticas internas de procesos, más de un 80% de vacantes se generaron por renuncias.

Llegados a este punto, ¿cómo se puede proteger la industria de una “Gran Renuncia”? Recogemos a continuación los principales motivos de abandono del puesto.

1. Desalineamiento de valores entre empresa y talento
La pandemia ha impuesto a la sociedad y a las empresas, posicionarse en cuanto a diferentes valores: sostenibilidad, gestión de la desigualdad, salud mental, conciliación… El talento que ha sentido como sus valores personales se alejaban de los que se iban redefiniendo en la nueva cultura empresarial, obligados por los tiempos que marcó la pandemia, no han tardado en buscar un cambio de aires. También se han visto más casos que nunca de bajas voluntarias sin tener un siguiente destino definido. 

2. Management autoritario
A pesar de que en momentos de crisis, este modelo de liderazgo puede ser el más efectivo (como lo es que la capitanía tome el mando absoluto del barco para superar una tormenta en medio del océano), a la larga y cuando se vuelve a la relativa calma empresarial, el modelo “mando y ordeno”, tiene cada vez menos adeptos entre las nuevas generaciones. El talento millennial necesita participar de las decisiones para sentirse plenamente conectado e involucrado en la misión de la empresa. Necesita también de unos líderes a quienes vea capaces de hacer los retos que le exigen lleve a cabo, aquello tan manido de “liderar con el ejemplo” y a la vez tan difícil de encontrar.

Un ejemplo mundialmente conocido de liderazgo autoritario es del Riccardo Muti, director musical de la Scala de Milan, su estilo basado en jerarquía, diferenciando marcadamente el rol de los músicos más experimentados. El control férreo ejercido sobre la ejecución y preparación y el miedo que se desprendían de su figura, fueron efectivos durante bastante tiempo. Con los años, y la modernización de otras orquestas competidores, empezaron a surgir las grietas y un modelo más democrático y participativo emergía. El resultado fueron unas marcadas protestas públicas de los músicos y trabajadores de la Scala que obligaron a la dimisión de Riccardo Muti.

Líderes del del panorama Farma nacional, como Eva Moyano, abogan públicamente por un liderazgo “gentil”, también conocido como el modelo Servant Leader, de Ken Blanchard caracterizado por los siguientes principios:

1.- Practicar la escucha activa, muy diferente de escuchar lo que uno quiere oír. 

2.- Empatía: conectar y entender las emociones que atraviesa tu equipo.  

3.- Previsión/anticipación: ¿cuán útil puede llegar a ser un líder capaz de anticipar por dónde llegarán los problemas y cómo se puede preparar mejor su equipo para responder?

4.- Compromiso con tu equipo: la base del líder sirviente, está comprometido a ser útil y de servicio a las personas que le rodean.

5.- Creación de comunidad y pertenencia: siempre difícil en un mundo corporativo, con tendencia a la despersonalización.

3. Falta de perspectivas de crecimiento
Entre los incentivos más valorados por todos los trabajadores, está la visibilidad de un plan de carrera profesional. Esta perspectiva de crecimiento no se debe dar únicamente en el aspecto formal/jerárquico de la promoción, y en los tiempos marcados, también abarca el terreno personal. La ausencia de planes de crecimiento personal acompañados al profesional, incrementan el riesgo de hacer fracasar el plan de carrera establecido. Acompañar la formación de negocio, con programas de coaching suele ser una buena práctica para asegurar el éxito del plan.

4. Mala relación con el entorno del puesto de trabajo
Otro de los aspectos con más influencia en el desempeño, y por tanto la continuidad del talento en la empresa, está el clima laboral. Un mal ambiente, intoxicado por diferentes cuestiones, puede tener consecuencias imprevisibles para el empleador, desde un bajo rendimiento e implicación (ausencia de resultados), a la alta rotación del talento. Aquellas empresas que consideran que potenciar el ambiente laboral exige una elevada inversión no retornable, están en un claro error. El coste que ocasiona un mal ambiente laboral, tanto en la disminución de rendimientos, como en la pérdida de los mejores trabajadores, supera con creces la hipotética inversión. Merece la pena implementar sistemas que evalúen en continuo indicadores de clima laboral y que permita detectar rápidamente variaciones significativas e identificar las causas.

5. Falta de reconocimiento
El reconocimiento abarca principalmente dos dimensiones: la cuantitativa, en forma de remuneración económica en base a resultados y la cualitativa mucho más amplia, en forma de feedback positivo directo, elogio público, distintivos… Aunque parezca mentira, aún quedan compañías donde la cultura del reconocimiento es prácticamente inexistente.

6. Falta de flex-work
Un punto de fricción muy importante ha sido la definición de la política de empresa en cuanto a modelo presencial VS remoto. Las empresas que mejor han retenido el talento han sido aquellas capaces de adaptarse a modelos híbridos o de flex-working, con 2-3 días presenciales, 2-3 de remoto, también han funcionado con altas tasas de retención aquellas organizaciones que han creado espacios de encuentro y reunión a libre decisión y criterio del trabajador, empoderándoles en su capacidad de decisión. Las empresas que han ido a modelos 100% remotos, han perdido engagement y alineamiento cultural. Las empresas 100% presenciales, según la estadística del estudio IESE liderado por Mireia de Las Heras, sólo tienen satisfechas a un 4% del mercado del talento.

La industria farmacéutica no va a quedarse atrás y parece decidida a esforzarse para retener a su talento, así lo reflejan las diferentes medidas adoptadas durante el último año por compañías como Novartis y su “Unboss” mantra, o los modelos Flex-Work lanzados en Roche Farma o Lilly por citar algunos ejemplos.

Los resultados de la encuesta Pharma New Talent, muestran un equilibrio importante entre las diferentes razones de abondono de la compañía (sin despuntar claramente en ninguna), es por eso que a la hora de abordar la retención del talento, las empresas deben gestionar el problema de una forma global y centrarse en todos los aspectos antes mencionados: valores, estilo de gestión, planes de carrera, clima laboral y flexibilidad. 

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