25 años de evolución de los perfiles profesionales en Salud

Con el fin de ofrecerte un mejor servicio, PMFarma utiliza cookies. Al continuar navegando por el sitio, aceptas el uso de las mismas.  Acepto

Ver por categoría:
Enviar a un amigo
Noviembre 2016
25 años de evolución de los perfiles profesionales en Salud
Por
Luis Truchado. Socio de la práctica de Salud y Ciencias de la Vida. Odgers Berndtson-Iberia.

Pronto se cumplen 25 años del lanzamiento de la revista PMFarma, que coincidió en el tiempo con el comienzo de mi actividad profesional como Consultor de Executive Search especializado en los campos de la Salud y Ciencias de la Vida. Parece un momento idóneo para revisar la evolución que han sufrido los perfiles de los profesionales y los puestos directivos que requiere el Sector.


Evolución/Revolución del Sector
En este tiempo hemos vivido y sobrevivido a varias crisis globales y otras tantas específicas del Sector, pero es de justicia reconocer que la calidad del empleo en este Sector de las Biociencias sigue gozando de buena salud. Como regla general, e independientemente del tamaño, en cualquier compañía u organización donde se produce investigación, innovación y desarrollo se generan nuevos productos o aplicaciones y se producen incursiones disruptivas en nuevos mercados. Y llevar esto a cabo requiere de talento innovador, capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Posiblemente, este sería un mensaje muy claro para entregar a nuestros gobernantes sobre qué tipo de actividad empresarial deben proteger y ayudar a su prosperidad, ya que ésta se convierte siempre en el bienestar de todos.

En esta pequeña revisión, en primer lugar, se constata que, aunque el llamado segmento Farma, sigue teniendo un papel muy destacado dentro del Sector de la Salud y las Biociencias, ya no es tan hegemónico y mantiene gran parte de su dimensión gracias a la aparición de los genéricos y de una manera más actual a los Biosimilares. Los fármacos obtenidos durante décadas mediante Síntesis Química han dejado su lugar a los Biotecnológicos. Para muchos, la definición del Sector como Farma se ha quedado obsoleta por reduccionista y se prefieren otras denominaciones como Life Sciences, que son más inclusivas y realistas ante la nueva definición del mercado.

Por ejemplo, el segmento de mercado que Farma denominaba OFC y EFP, después de décadas de mantenerse en un discreto segundo plano, se redefine completamente y parece que repunta como un nuevo segmento non-prescription mostrando crecimiento y una vitalidad propia. 

También ha nacido una Biotecnología 100% española. Mientras que hace 25 años, todas nuestras búsquedas eran para las afiliadas comercializadoras de biotecnológicas extranjeras, -fundamentalmente norteamericanas-, desde finales de los 90 tenemos exitosas compañías españolas, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ (cuartel general corporativo) de Biotecnología basado en España. Y aunque el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto, la experiencia en trabajo en un HQ -por contraposición a una posición doméstica- no lo es tanto, y en ocasiones es necesario salir a buscar fuera.

Una buena noticia en paralelo ha sido que ya no todos los puestos directivos se basan en Barcelona o Madrid, si no que se pueden generar y ubicar en Valencia, Granada, Pamplona, Euskadi, etc. con el desafío añadido del esfuerzo que nos cuesta a los españoles considerar una mudanza dentro de España; sin duda mucho más que hacia Europa o los Estados Unidos.

Se ha producido una revisión a fondo de la cadena de valor del todo el Sector y eso ha supuesto una externalización u outsourcing que se ha desarrollado desde la Investigación Básica y Clínica, hasta los servicios de valor a los clientes/pacientes, pasando por la Fabricación, el Registro o la Comercialización. ¿Por qué hacer un trabajo in house, si hay compañías especializadas más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Para ser ecuánimes, hay que decir que, por ejemplo en Fabricación, las plantas que quedaron activas en España, hoy son, en su mayoría, state-of-the-art, sirven a decenas de mercados internacionales y reclaman profesionales de primera línea internacional.

También se ha profesionalizado muchísimo el Sector Servicios, con compañías y grupos sólidos y dimensionados con la intención de ser partners de los Laboratorios fabricantes, aportar valor añadido e invertir en ofrecer valor a largo plazo. Ya no quedan Editoriales que sólo ofrezcan contenidos en papel, ni Agencias que se limiten al “ocho páginas”. Las grandes consultoras estratégicas cuentan todas con una potente División de Life Sciences, al tiempo que se han desarrollado boutiques de Comunicación Integral, Business Intelligence, Sales Force Effectiveness, CRM, Salud Digital y pronto Big Data, …o lo que pida el mercado.

Metamorfosis de las competencias profesionales
Desde la perspectiva de las competencias profesionales, los puestos de trabajo se han hecho mayoritariamente multidisciplinares. Actualmente, los profesionales que demanda el Sector deben adaptarse a un entorno de permanente innovación, no limitándose a una sola función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes y de ahí salieron posiciones como Medical-Marketing, Medical Science Liason, Multichannel, o las estrellas de los últimos años: e-business y Market Access.

Todos estos puestos han disfrutado cada día más de un elevado grado de empowerment o empoderamiento, como se ha traducido para rechine de algunos oídos más habituados al spanglish. Hoy en día, no hace falta llegar a un nivel directivo muy alto para gozar de una importante autonomía, y ya entre los mandos intermedios e incluso subordinados, se emplea a Trabajadores del Conocimiento, que aportan no sólo una capacidad de ejecutar lo que se les pide, si no de aportar valor con sus contribuciones intelectuales, iniciativa y capacidad de improvisar sobre la marcha para optimizar los resultados.

La irrupción de las nuevas tecnologías de comunicación -sobre todo internet, ordenadores más capaces y teléfonos inteligentes- han aportado una absoluta inmediatez al análisis y a la toma de decisiones. ¡Ojo!, porque no es fácil darse cuenta del enorme desafío que esto ha supuesto y supone cada día a nuestras generaciones. Ninguna de las generaciones anteriores a las nuestras tuvo que superar tantos retos, tan progresivos y en tan poco tiempo.

Como las clásicas estructuras con Ventas, Marketing y Médico han quedado como reliquias que se justificaban por la existencia de una importante división de Atención Primaria, las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando poco a poco. Inicialmente en Hospitales y en áreas terapéuticas en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, pero actualmente enfocando los recursos alrededor de unos stakeholders comunes, como: vacunas, Inmunología, medicamentos huérfanos, etc.

Estas tendencias de mayor sofisticación estructural, más la fuerte tendencia de los HQ por centralizar, globalizar, homogeneizar las operaciones en cada país mediante planificación estratégica, han reducido el rol de Country Manager. En algunas multinacionales, hasta los años ’90 el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y los servicios centrales con reporte en matriz se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras. Así, se fueron perdiendo los reportes locales en áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional (Acceso) y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager, en ocasiones se convierten en Iberia Manager con responsabilidad también sobre Portugal o en Southern Europe Manager con responsabilidades sobre varios países, pero manteniendo reportes “con línea gruesa” hacia Internacional.

Actualmente, los profesionales que demanda este Sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero de manera paralela se desarrollaron las Unidades de Negocio que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación en un entorno interactivo 2.0.

Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los jóvenes graduados y postgraduados que se incorporan cada año.

El headhunting y los anuncios en el periódico
A primeros de los ‘90 la búsqueda de directivos no tenía el grado de desarrollo y sofisticación que ha alcanzado hoy en día. En algunos Laboratorios multinacionales se jactaban de que nunca habían contratado a un headhunter y de que con recomendaciones y anuncios en el periódico (muy usados en aquella década; y, por cierto, ¡muy caros!) cubrían todas sus necesidades.

De hecho, para firmas como la nuestra era necesario explicar la diferencia entre búsqueda directa (headhunting) y métodos pasivos como la selección por anuncio. Tengo para mí que todavía queda algo de confusión al respecto.

La búsqueda especializada demostró su valor siendo capaz de solucionar problemas organizativos al identificar talento por áreas terapéuticas o muy específicas, por ofrecer un benchmark fiable de competencias y salarios, o por adelantarse a los competidores.

Hoy en día, el mercado español de reclutamiento ya ofrece señales de encontrarse suficientemente maduro. Por ejemplo, se distingue y utiliza a las empresas de trabajo temporal o interim en lo que valen, se utilizan con frecuencia agencias de outplacement, y dentro del campo digital se cuida el atractivo de la página web para que atraiga talento millenial y se trabaja con distintos portales para diversas necesidades: investigación clínica, laboratorio, red de ventas, etc. De lo que ha quedado de los anuncios en papel mejor no hablamos…

Finalmente, el segmento de Executive Search se mantiene totalmente pujante para los directivos senior, con más de 10-15 años de experiencia y cuyo cambio de compañía habitualmente requiere de la asesoría y acompañamiento de un Consultor/a experto/a. Estamos hablando de los CEO’s y del Comité de Dirección, más los Consejos en las compañías cotizadas. Y ese nivel de interlocución lo proporcionan Consultores capaces de poner en perspectiva la trayectoria profesional de un candidato y de proyectarla allí hacia donde vaya a ser más aprovechada. 

Escribe tu comentario
Debes estar unido a PMFARMA para participar. Únete o haz login