La evolución de RRHH empieza con el Employee Experience

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Noviembre 2018
La evolución de RRHH empieza con el Employee Experience
Por
Carles Oliva. HR Business Partner.

El mercado de las empresas sanitarias está inmerso en una permanente transformación. Fusiones, cambios regulatorios, polémicas conspiranoicas o dilemas éticos configuran un entorno que a pesar de ello se consolida recurrentemente como uno de los más rentables, facturando miles de millones y participando de entramados empresariales aquí, allá y acullá.


La popularidad del sector, no obstante, no parece verse afectada por estos arrebatos, ni siquiera con los expedientes regulatorios que recientemente han encogido unas redes de ventas víctimas de su propio sobredimensionamiento. Lo cierto es que las compañías farmacéuticas y de tecnología médica siguen teniendo muchos pretendientes. La misión de salvar vidas es atractiva per se, y a menudo viene acompañada de grandes inversiones en infraestructura e implicación internacional.

Como es lógico, Recursos Humanos no es inmune a la efervescencia del ecosistema. Y en esta tesitura, la lucha por el talento ostenta un lugar prioritario. Los requisitos se especifican de forma más clara que nunca: formación universitaria en Ciencias de la Salud, un ADN ético que integre las prescripciones de Farmaindustria o Fenin, inglés fluido, etc.

Pero por vez primera, estamos asistiendo a un equilibrio de las fuerzas en la balanza. La disrupción tecnológica ha traído con ella el empoderamiento del potencial empleado/a, la democratización del proceso de selección. Estamos asistiendo al origen de un nuevo enfoque: Employee Centricity, el nuevo mantra de la gestión de Recursos Humanos. Siempre se ha dicho que el potencial empleado debe escoger también a la empresa, pero ahora es más cierto que nunca.

Ya no es suficiente con que los gigantes históricos hagan grandes performances en nombre del liderazgo femenino o la diversidad, se cambien el nombre a Departamento de Personas o se acrediten con todos los sellos y certificados del mercado. Ahora existen monitores reputacionales como Glassdoor (o el propio LinkedIn) para encargarse de otorgar -o no- credibilidad a toda esa escenografía.

Dicho en otras palabras, estamos hablando del Employee Net Promoter Score (en adelante, eNPS), un concepto que tradicionalmente se ha aplicado en el contexto de la atención al cliente. El eNPS sitúa a los empleados/as en una horquilla de promoción, pasividad y detracción. Siendo así, tendremos empleados/as que recomendarán la compañía como un buen lugar para trabajar, habrá gente equidistante (i.e. los que no la recomendarán pero tampoco hablarán mal de ella) y también aquellos que están suficientemente descontentos como para hablar negativamente.

En definitiva, se trata de evitar que los cambios se queden en la superficie y abogar por algo más que por florituras estéticas. Así, los empleados/as podrán convertirse en embajadores de la marca y desarrollar un sentimiento de pertenencia a la organización. 

Con esta idea en mente, el primer paso empieza con una redefinición de la estrategia de captación de talento. El Inbound Recruiting y su capacidad para tejer redes y sinergias entre empresa y candidatos/as es revolucionario siempre que se aplique bien. Más aún en un momento en el que han irrumpido los Shared Services Center en India o Filipinas y se ha cedido protagonismo a las consultoras/ETTs (¿en qué momento empezamos a pensar que esa parte era susceptible de externalización sistemática?).

Naturalmente, para asimilar e incorporar este nuevo paradigma será necesario invertir en tecnología (Applicant Tracking System, redes sociales, marketing, etc.). Y usarla bien. A día de hoy se sigue exigiendo en muchas empresas que el candidato/a rellene una y cien veces varios campos para poder mandar la candidatura, o seguimos leyendo ofertas de empleo tan barrocas que parecen diccionarios de competencias. Cabe recordar que ahora es el potencial empleado/a el que decide espontáneamente cuándo y cómo entrar en contacto con la compañía, y ésta debe estar preparada para recibirlo/a. 

Una vez la persona se ha incorporado a la organización el reto es todavía mayor. La función de RRHH está orientada a la acción, pero a diferencia de lo que se suele creer, su interlocutor/a directo NO es el colaborador/a. Su foco de acción es el mando intermedio, todas aquellas personas con equipo a su cargo, y que a fin de cuentas son los que realizan propiamente las tareas de RRHH.

El liderazgo, la gestión de conflictos, la valoración del desempeño, el absentismo y la rotación no deseada. Conceptos importantes para los que se diseñan marcos de actuación, procedimientos estructurados y manuales de instrucciones, pero que apenas tienen éxito si no cuentan con el compromiso total de esos actores clave. Por eso hay que seguir persistiendo en superar creencias culturales que siguen a la orden del día, aun cuando hay bastante consenso en considerarlas vestigios del pasado.

El absentismo presencial remite a todo aquello que se hace en el entorno laboral pero que nada tiene que ver con la función del puesto: desde los saboteadores de las máquinas de café, las visitas a páginas web que escapan de las defensas programadas por los departamentos de IT y un largo etcétera. Es muy difícil abordarlo: no tiene cabida en el ordenamiento jurídico actual, su causa es multifactorial, y hasta cierto punto es inevitable. La dinámica del ser humano es acomodar el trabajo a las 8h de la jornada laboral, y no al revés.

En cualquier caso, lo que sí está claro es que una política de objetivos puede ayudar en gran medida a mitigarlo. Hay que empezar a romper de verdad con algunas piedras pesadas: más horas trabajadas no necesariamente equivalen a mayor productividad, un mayor número de visitas a médicos no necesariamente equivalen a más ventas ni a más prescripción, etc. ¿No deberíamos premiar al que obtiene mayores resultados con menos recursos? A día de hoy España está en cabeza en cuanto a horas trabajadas, pero en la cola en productividad con un 31,5% según los datos de un estudio reciente de la EAE Business School.

Otro cambio en la cultura del trabajo pasa necesariamente por dar mayor poder y autonomía a los trabajadores. Hasta ahora nos hemos conformado con transformar las oficinas en salas diáfanas con bonitas cristaleras, las denominadas open offices, que contribuyen por igual a favorecer el trabajo en equipo y a extinguir cualquier atisbo de privacidad. El libro de Susan Cain, Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking hace algunas consideraciones al respecto del incierto futuro que le espera a la gente introvertida, que viene a ser un tercio de la población.

En otro orden de cosas, también ha llegado a los Recursos Humanos la burbuja de las metodologías Lean. Y lo ha hecho haciendo una venta de la gestión de proyectos como bandera del empoderamiento y la autonomía. Sin embargo, ya suenan las primeras voces discordantes que apuntan que si cada fase del proyecto precisa de aprobación… No es oro todo lo que reluce.  Ahora bien, también hay expectativas mal gestionadas. Por ejemplo, estamos presenciando la extinción de los administrativos/as; el trabajo sigue existiendo pero ha quedado difuminado por la pomposidad de títulos artificiosos con los que venderse en las redes sociales. Potenciar en exceso la marca personal está provocando que muchas personas no sepan situar su posición relativa en el mercado laboral.

Y quizás dónde irrumpe con más fuerza ese desajuste de expectativas es, como no podía ser de otra manera, en la esfera retributiva. Las encuestas de clima suelen reflejar año tras año el aspecto económico como mejorable. Esa insatisfacción tiene, bajo mi punto de vista, dos causas: la primera tiene que ver con la naturaleza humana, diseñada para estar casi permanentemente insatisfecha y echar de menos aquello que no tiene o que no puede conseguir. La segunda es que hacemos una valoración de nuestro perfil profesional de acuerdo a términos absolutos, sin conocer el valor relativo de nuestro puesto en el mercado de trabajo (hay que hacer un esfuerzo para responderse a preguntas como “¿Cuánto vale mi perfil en el mercado?” ¿Cuál es mi valor añadido?”). Y aquí es importante ser consciente de la foto actual, no de la que debería ser o la que nos gustaría que fuera.

Con todo, la autocrítica también debe hacerse a nivel corporativo. Muchas son las empresas que no recurren al benchmarking para respaldar (o retar) las percepciones que se tienen, siempre subjetivas. Así, podemos encontrarnos con empresas que pagan mal y lo saben, otras que pagan peor pero se creen competitivas, y otras que creen pagar peor de lo que realmente lo hacen (algo así como una Ventana de Johari aplicada al autoconocimiento en política retributiva). Posiblemente, el futuro nos depare un debate diferente y pasemos del “pagar más” al “pagar mejor”, apostando de verdad por un sistema fuerte de elementos retributivos cualitativos y/o intangibles e incorporando el uso del variable a más tipologías de puestos.

En resumen, las compañías más pioneras están abandonando el modelo tradicional de relación con los empleados/as, basado en la mera prestación de servicios, para construir un nuevo enfoque que parta de la generación de experiencias positivas. La fuerza laboral obligará a gestionar nuevas demandas, muchas de las cuales provendrán de los Millennials, un colectivo casi mitológico sobre el que quedan pocas cosas por decir. Y para darles respuesta habrá que entender las percepciones y vivencias de cada uno de los agentes implicados. Es lo que se conoce como Employee Experience: un concepto con poco recorrido todavía, pero que ha llegado para quedarse.

Comentarios

Elias Nieto hace 27 dias y 23 horas
Ing. Informatico & MBA Ciencias Gerenciales (Especialista IT, Design 2D/3D/WEB) - PDVSA
Saludos amigos, gracias por el articulo, voy a compartir la presente con mis compañeros de universidad, donde estamos inmersos en un diplomado en Ing. Comercial, tambien he estado leyendo sobre bioliderazgo entre otros items de empoderamiento grupal. Gracias por su amable atención, les felicito.
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