Es bien sabido por todos que vivimos en un entorno cambiante y que la crisis económica de los últimos años ha golpeado duramente a la economía española. Esto ha obligado a las empresas del Sector Sanitario a reorientar sus estrategias para adaptarse a la actual situación, y aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en su relación con las distintas Administraciones Públicas. En el último año las principales patronales del Sector han desarrollado nuevos Códigos con la voluntad de mejorar el compromiso ético de las empresas asociadas y establecer un nuevo modelo de relacionarse entre la industria, los profesionales y las organizaciones sanitarias. Este nuevo modelo favorece la transparencia y obliga a la búsqueda de nuevas fórmulas que permitan cubrir las necesidades de todos los actores implicados.

Los pacientes empiezan a tener voz, incluso voto, dentro del Sistema Sanitario. A principios de Diciembre se firmaba el acuerdo entre el Ministerio de Sanidad y la Plataforma de Organizaciones de Pacientes con el objetivo de mejorar la prevención y la promoción de la salud. Estamos pues viviendo un momento en el que el paciente va adquiriendo poder en la toma de decisiones. Las nuevas tecnologías le permiten tener un mayor conocimiento y por lo tanto un mayor control de su enfermedad.

También estamos viviendo cambios en la contratación y en la financiación que van a influir en el modelo de relación entre la industria y la Sanidad, y de los que todavía no podemos conocer su impacto real. Uno de ellos es la nueva Ley de Contratos del Sector Público aprobada por el Congreso el pasado 19 de Octubre (Ley 9/2017 de 8 de noviembre) que traspone las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014, y que entrará en vigor el 9 de Marzo de 2018. Uno de los principales cambios que introduce esta Ley es la sustitución de “oferta económicamente más ventajosa” por la de “mejor relación calidad precio”. Se elimina el precio como criterio que siempre debe aparecer. En este sentido, el artículo 146.1 dispone que, cuando sólo se utilice un criterio de adjudicación, éste deberá estar relacionado con los costes, pasando a ser un criterio basado en la rentabilidad, como por ejemplo el coste del ciclo de vida. Otro  aspecto es la aparición de un nuevo procedimiento: el procedimiento de asociación para la innovación, previsto para aquellos casos en que resulte necesario realizar actividades de investigación y desarrollo respecto de obras, servicios y productos innovadores, para su posterior adquisición por la Administración.

Por otro lado, el 18 de Septiembre se presentaba el proyecto del Real Decreto por el que se regula la financiación y fijación de precios de medicamentos y productos sanitarios y su inclusión en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud. Sanidad decidió dividir en dos partes dicho RD dando prioridad a los Productos Sanitarios, ya que la parte del borrador que implicaba a los medicamentos había generado bastante controversia recibiendo numerosas alegaciones, lo que obligaba a rectificar muchos aspectos. A esta dificultad habría que añadir el compromiso del Gobierno con Farmaindustria para, mientras siga vigente el convenio que regula el crecimiento del gasto farmacéutico vinculado al PIB y cuya renovación se ha firmado el 26 de Diciembre, garantizar un marco estable que no se vea alterado por nuevos cambios normativos. También en referencia a los Medicamentos, en palabras de Encarnación Cruz (Directora General de Cartera Básica de Servicios del SNS y Farmacia del Ministerio de Sanidad), su departamento tiene un importante compromiso para fomentar la innovación incremental en medicamentos clásicos. Así mismo se han anunciado modificaciones que tiene que ver con la Ley de Garantías, en concreto con la definición de principio activo.

Nos encontramos pues en un momento complejo en el cual la figura del responsable de Market Access adquiere si cabe más relevancia. Esta posición ha sido discutida en numerosas publicaciones y foros, pero todavía hay aspectos de la misma que no acaban de estar claros o bien definidos. También encontramos importantes diferencias respecto a la implementación de esta figura dentro de las empresas. Generalizando podríamos considerar que la mayoría de los laboratorios farmacéuticos han integrado departamentos de Market Access en sus Organizaciones, mientras que muchas de las empresas de tecnología sanitaria y/o medical devices todavía no han incorporado estas figuras en su organigrama.

Con esta radiografía intentamos conocer la situación real de la figura de MA dentro del Sector Sanitario y comprender un poco mejor el futuro de la misma en los próximos años.

Objetivos
Conocer la figura de Market Access dentro del Sector sanitario y su proyección en un futuro próximo.

Metodología
Encuesta on-line de 17 preguntas cerradas enviadas a profesionales del Sector Sanitario.

Análisis de los resultados
La encuesta ha sido cumplimentada por 436 profesionales del Sector Sanitario, principalmente trabajadores de la Industria Farmacéutica. El 59% de los participantes trabajan en un laboratorio de medicamentos innovadores y solo el 3% trabaja en una empresa de tecnología sanitaria. Respecto al tamaño de la Organización, nos encontramos que el 51% trabaja en empresas de menos de 500 empleados con una facturación por debajo de 800 mill/año (54%). El mayor número de respuestas provienen de trabajadores de Laboratorios de medicamentos innovadores y vemos que  en este caso el 48% trabaja en empresas de más de 500 empleados, y el 52% indican tener una facturación de 300 a más de 1.200 mill/año, en ambos casos por encima del dato compilado.

Como dato significativo se podría destacar el importante porcentaje de respuestas “no lo sé” a muchas de las preguntas sobre aspectos relativos al MA. No se puede determinar la causa exacta de este alto porcentaje de desconocimiento. Pero si analizamos en profundidad los resultados podríamos pensar que es debido a la falta de conocimiento que existe sobre la figura del MA dentro de las Organizaciones.

El 72% de los encuestados nos confirman que en sus empresas existe o se está implementando el departamento de MA, aunque todavía nos encontramos con que en el 21% no hay un área específica de MA.

En términos de dependencia jerárquica y de gestión, la mayoría de los departamentos de MA dependen de la Dirección General de la compañía (un 42%) y solo un 14% de la Dirección Comercial. Esta es una de las preguntas donde empezamos a encontrarnos con porcentajes altos de desconocimiento ya que el 18% de los encuestados responden no conocer la posición jerárquica que ocupa su departamento de MA. Tenemos una respuesta similar cuando preguntamos por la gestión presupuestaria.

El 43% responden que su departamento de MA cuenta con un presupuesto propio mientras que el 32% dice no saber.

El número de personas que integran los departamentos de MA es muy variable. Nos encontramos unidades formadas por más de 10 personas (22%), otras que cuentan con entre 5 y 10 miembros (20%) y otras formadas por 1 o 2 responsables (17%). Una vez más podemos ver un claro desconocimiento de esta área ya que el 28% de los que han contestado no conoce la respuesta a esta pregunta. El tiempo que lleva implementado el departamento de MA es otro de los grandes desconocidos. El 35% responden no saber este dato. De los que responden extraemos que en el 12% de los casos el departamento de MA lleva implementado más de 10 años.  El porcentaje más alto corresponde a una duración de entre 5 y 10 años (18%), y un 9% contestan que el área de acceso tiene menos de un año. Al cruzar los datos confirmamos que en las empresas con departamentos de MA de más de 10 años, el 59% están formados por más de 10 miembros. Por el contrario (aunque el dato no es estadísticamente significativo por el tamaño de la muestra) en las organizaciones con departamentos de menos de 1 año desde su implementación, el 69% tiene entre 1 y 2 empleados.

La estrategia de acceso al mercado la elaboran los departamentos de MA conjuntamente con la Dirección General (en un 52%), la Dirección Comercial (46%), el departamento de Marketing (37%) y las diferentes Unidades de Negocio (36%). Solo en el 29% de los casos la estrategia es desarrollada solo por el departamento de MA.

No resulta una sorpresa descubrir que la gran mayoría de los responsables de MA han ocupado previamente posiciones de ventas (53%) o de marketing (40%). En este caso solo un 19% viene de departamentos de Regulatory. Y tampoco nos extraña que la formación académica con el porcentaje más alto sea Farmacia (54%) seguida de lejos por Económicas (33%) y Biología (26%). Una vez más nos encontramos con un desconocimiento importante ya que el 34% confirma no disponer de esta información.

Según los encuestados, las cinco funciones principales de los responsables de MA serían: Creación del Market Access Plan (MAP); Desarrollo de proyectos de partnership con la Administración; Desarrollo de dosieres de valor; Preparación del dosier de precio y reembolso; y Mapeo de stakeholders. Y una vez más un porcentaje alto (el 25%) dice no saber. Respecto a los stakeholders visitados observamos bastante igualdad en los porcentajes de respuesta de todas las opciones que se presentaban en la pregunta, aunque destacarían por orden de relevancia: Gerentes de Servicios Regionales de Salud (SRS), Gerentes de Hospital, Directores Generales de Farmacia de SRS, Jefes de Servicio de Farmacia de Hospital y Comisiones Regionales de Farmacia. Y volvemos a observar que el 33% no lo sabe.

Se pregunta por las competencias/habilidades que debería tener un responsable de MA. Si nos centramos en las valoradas de 7 a 10 (siendo 0 nada importante y 10 muy importante) las 5 principales serían, por orden empezando por las de mayor porcentaje: Capacidad de escucha y comunicación con diferentes stakeholders; Capacidad analítica y visión estratégica; Responsabilidad y capacidad de autogestión; Capacidad de adaptación e innovación; Proactividad y creatividad. Si solo tenemos en cuenta las respuestas que valoran la importancia 9 a 10 vemos que coinciden la mayoría de las competencias pero cambia el orden: La primera se mantiene igual y las siguientes serían: Habilidades de Negociación (que no aparecía en la primera valoración); Capacidad analítica y visión estratégica; Capacidad de adaptación e innovación; Responsabilidad y capacidad de autogestión. Sorprende que dos cualidades consideradas esenciales en un buen MA como son: Trabajo en equipo y Liderazgo transversal, no aparecen valoradas en las primeras posiciones.

También se pide valorar las funciones del MA. Las que obtienen una valoración de 7 a 10 en importancia serían: Conocimiento del Sistema Sanitario (organización); Conocimiento de la regulación sanitaria; Conocimiento de las políticas sanitarias (planes de salud…); Desarrollo de una red de contactos de todos los niveles; Dominio de las áreas terapéuticas correspondientes. Si nos fijamos en las valoradas de 9 a 10 nos encontramos con las mismas pero  en distinto orden, siendo la más importante el Conocimiento de la regulación sanitaria y en quinto lugar aparecería una que no se encontraba en la anterior valoración: Conocimiento de Farmacoeconomía.

Muchos de los encuestados afirman estar en desacuerdo (41%) cuando afirmamos que “el resto de los departamentos de su Organización entienden la figura de MA”. Solo un 16% afirma estar muy de acuerdo. Y el 60% está de acuerdo o muy de acuerdo al afirmar que “su Organización valora y considera que la figura de MA es necesaria para el éxito de la compañía”. De la misma manera teniendo en cuenta los cambios que se están produciendo en el entorno sanitario, el 71% considera estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación de que “la figura de MA va a tomar más relevancia dentro de su Organización”, y el 84% considera que “los responsables de MA deben ampliar sus competencias/formación para adaptarse al nuevo entorno”.

Conclusiones
Podemos concluir que la figura del responsable de MA está muy implementada en los Laboratorios Farmacéuticos mientras que todavía le queda un largo desarrollo en las empresas de tecnología sanitaria. Pero a pesar de la alta presencia de departamentos de acceso en el sector farmacéutico, se podría decir que estas áreas siguen teniendo capacidad de crecimiento y recorrido, principalmente por dos motivos: aún hay empresas que no han implementado este rol en sus organigramas y un porcentaje de las que lo han hecho todavía están desarrollando el departamento. A medida que aumenta el tiempo de implementación va creciendo el número de miembros, salvo en empresas pequeñas como pueden ser algunas especializadas en enfermedades raras, donde los equipos son de uno o dos miembros. También encontramos un gran desconocimiento de las características y funciones de los departamentos de acceso dentro de las Organizaciones, así como de la propia figura de MA.

Siendo la mayoría de departamentos dependientes jerárquicamente de la Dirección General, las estrategias de acceso se elaboran conjuntamente con los departamentos comerciales y de marketing. El departamento de MA tiene por tanto una clara posición transversal dentro de la empresa, incluso contando con que muchos de los departamentos tienen presupuestos propios. A pesar de esto es curioso observar que las habilidades de “trabajo en equipo” y de “liderazgo transversal” no son consideradas importantes cuando se pregunta acerca del perfil del responsable de MA. Es posible que esto se deba a que son cualidades que ya se dan por hecho en este tipo de posiciones.

Respecto a la figura de MA vemos que la mayoría han evolucionado de posiciones previas de ventas o marketing, contando con una clara orientación comercial. También podemos confirmar que la formación académica mayoritaria es Farmacia. Teniendo en cuenta estos dos  aspectos nos encontraríamos con responsables de MA con perfiles técnicos orientados a resultados. Estas características se podrían considerar propias de las posiciones de vendedor, KAM y demás miembros de departamentos comerciales. Un profesional de MA debería tener además otras habilidades como son la capacidad de comunicación con diferentes stakeholders, visión estratégica, autogestión, adaptación e innovación, proactividad… Todas ellas adquieren importancia teniendo en cuenta que sus clientes van a tener perfiles que pueden variar bastante. Aunque el objetivo sea el mismo, el mensaje y el lenguaje pueden cambiar dependiendo del cliente que tengamos delante. El enfoque puede ser muy distinto si estamos hablando con un Gerente de un SRS o con un Jefe de Servicio de Farmacia de un Hospital.

Los funciones principales de los responsables de MA estarían relacionadas con los dos aspectos primarios de  su perfil: la parte técnica enfocada al desarrollo de planes estratégico y dosieres, y la parte comercial focalizada en el conocimiento de los diferentes stakeholders de la Administración y la puesta en marcha de proyectos de colaboración con los mismos. Para poder desarrollar estas funciones, los responsables de MA deberían dominar determinadas áreas siendo las principales tener un conocimiento profundo de la organización del Sistema Sanitario, su regulación y las políticas sanitarias, desarrollar una completa red de contactos a todos los niveles, y como aspecto más técnico tener conocimientos de farmacoeconomía.

Y a pesar de que, como ya hemos comentado, existe un cierto desconocimiento general del perfil del MA, lo cierto es que esta figura está muy bien valorada dentro de las Organizaciones y suponemos que todavía va a adquirir más relevancia, ya que es un perfil en continua evolución y con capacidad de adaptación a los cambios que se avecinan. Por lo que se prevé que las empresas del Sector Sanitario continúen demandando responsables de MA, adquiriendo en este punto mucha importancia la formación específica en los nuevos modelos de contratación, financiación y evaluación.